Durumsal Acil Durum Liderlik Teorisi (Diyagramlı)

Bu makale, durumsal acil durum liderlik teorisinin bir özetini sunmaktadır.

Durumsal Acil Durum Liderlik Teorisine Giriş:

Ne özellik ne de davranışsal yaklaşımlar, araştırmacıların alternatif teoriler aramasına neden olacak şekilde organizasyonlardaki liderlik konusunda tatmin edici açıklamalar getirmedi. Durumsal teorilerin savunucuları, liderliğin bir durumdan büyük ölçüde etkilendiğine ve liderlik modelinin belirli bir zamanda bir durumun ürünü olduğuna devam etmek olduğuna inanmaktadır.

Durumsal teoriler, bir liderin kişisel özelliklerine veya özelliklerine değil, faaliyet gösterdiği duruma vurgu yapar. İyi bir lider, belirli bir durumun ihtiyaçlarına göre kendini kalıplayan liderdir. Bunlar liderliğin durumlara bağlı olduğunu düşünen üç teoridir. Onların teorileri, ayrıca beklenmedik liderlik teorileri olarak da bilinir. Bu teoriler aşağıda ayrıntılı olarak tartışılmaktadır.

Fiedler'in Acil Durum Modeli:

Acil durum beklenmediklik teorisinin babası olarak kabul gören Fred Fiedler, liderlik beklenmediklik modelini geliştirdi. Fiedler'in teorisi, liderlerin belirli bir liderlik davranışlarına yatkın olduğunu varsaymaktadır. Liderler ya görev odaklı ya da ilişki odaklı. Görev odaklı liderler direktif niteliğindedir, durumları yapılandırır, son teslim tarihlerini belirler ve görev atamalarını yapar.

İlişki odaklı liderler insanlara odaklanır, düşüncelidir ve güçlü bir şekilde yönlendirici değildir. Her iki lider türü de davranış teorilerinde tartışılan liderlere benzese de, beklenmedik durum teorisi ile davranış teorileri arasında önemli bir ayrım vardır. Fiedler'in teorisi, belli bir liderlik tarzına yatkınlığın değişmesinin zor olduğunu, neredeyse kişilik gibi niteliklere sahip olan liderin temel bir tutumunu değiştirdiğini varsayar.

Fiedler, üç ana durumsal değişkenin verilen bir durumun liderler için uygun olup olmadığını belirlediğini öne sürdü:

(i) Grup üyeleri ile olan kişisel ilişkileri (lider-üye ilişkileri)

(ii) Gruplarının gerçekleştirmesi için görevlendirildiği görevdeki yapı derecesi (görev yapısı) ve

(iii) Konumlarının sağladığı güç ve otorite (pozisyon gücü).

Lider-üye ilişkileri, astlar ve lider arasındaki ilişkinin kalitesini tanımlar.

Bu boyut, lider ve astlar arasındaki güven miktarını ve liderin astlar tarafından beğenilip beğenilmediğini ve saygı duyulup duyulmadığını içerir. Görev Yapısı, işin ne kadar iyi tanımlandığı ve standartlaştırıldığı veya belirsiz ve belirsiz olduğunu açıklar. Görev yapısı yüksek olduğunda, iş öngörülebilir ve planlanabilir. Düşük görev yapısı değişen koşullar ve öngörülemeyen olaylar ile belirsiz bir durumu tarif eder.

Pozisyon Gücü, liderin resmi otoritesini ifade eder. Yüksek pozisyon gücüne sahip bir durum liderin insanları işe almasına ve davranışları doğrudan ödüllendirmesine veya cezalandırmasına izin verir. Düşük pozisyon gücüne sahip bir lider bu tür işlemleri yapamaz. İkinci durumda, politikalar liderin herhangi bir ödül veya ceza kullanmasını engelleyebilir.

Fiedler, bir durumun olumluluğunu “durumun liderin grup üzerinde nüfuz etmesini sağlayan derece” olarak tanımladı. Liderlerin gruplarını etkilemesinde en olumlu durum, üyeler tarafından en sevdikleri durumdur (iyi lider) üye ilişkileri), güçlü bir pozisyona sahip (güçlü pozisyon gücü) ve iyi tanımlanmış bir işi yönetiyor (yüksek görev yapısı), örneğin bir ordu kampında teftiş yapan iyi sevilen bir genel. Öte yandan, liderler için en elverişsiz durum, hoşlanmadıkları, çok az pozisyon sahibi oldukları ve yapılandırılmamış bir görevle karşı karşıya oldukları durumdur.

Fielder, aşağıdaki durumdaki gibi üç durumsal değişkenin sekiz olası kombinasyonunu algıladı:

Eski liderlik çalışmalarının yeniden incelenmesinde ve yeni çalışmaların analizinde, Fiedler şöyle sonuçlandı:

(i) Görev odaklı liderler, lider için çok elverişli veya çok elverişsiz olan grup durumlarında en iyi performansı gösterme eğilimindedir.

(ii) İlişki odaklı liderler, olumlu olarak orta düzeyde olan durumlarda en iyi performansı gösterme eğilimindedir.

Bu sonuçlar aşağıdaki şekilde özetlenmiştir:

Fiedler, liderlik teorisine, özellikle de ılımlı etki olarak durumsal değişkenlere odaklanmasında önemli bir katkı yaptı. Fiedler'in modeli, özellikle rakamlarda gösterilen genel sonuçlarında araştırma desteğine sahiptir. Bekarında sadece iki temel liderlik tarzının-göreve odaklı ve ilişki odaklı olduğunu söyleyebilir.

Çoğu kanıt, lider davranışının tek bir süreklilik yerine iki ayrı eksende çizilmesi gerektiğini göstermektedir. Bu nedenle, görev davranışında yüksek olan bir liderin mutlaka ilişki davranışında yüksek veya düşük olması gerekmez. İki boyutun herhangi bir kombinasyonu oluşabilir.

Hersey-Blanchard Durumsal Modeli:

Hersey-Blanchard durum modeli ayrıca liderlik stillerini çeşitli durumlarla ilişkilendirerek etkili liderlik sağlamak için savunuculuk yapar, ancak durumsal değişkenlerin bakış açısı Fiedler'in modeline göre farklıdır. Bu model tüm deneysel çalışmalara dayanmaktadır Hersey ve Blanchard, liderin tarzını aşama aşama hareket eden ve bir döngüye sahip astların olgunluk ihtiyaçları ile eşleştirmek zorunda olduğunu düşünüyor. Bu model aynı zamanda yaşam döngüsü liderlik teorisi olarak da bilinir ve üç faktör (i) görev davranışı (ii) ilişki davranışı (iii) vade seviyesi arasındaki etkileşime dayanır.

Bu değişkenler şu şekilde tartışılmıştır:

(i) Görev Davranışı:

Hangi liderlerin grup üyelerinin rollerini örgütleme ve tanımlama olasılıkları ve her birinin hangi faaliyetleri yapması gerektiğini ve iyi tanımlanmış organizasyon kalıpları oluşturmaya çaba göstererek karakterize edilen görevlerin ne zaman ve nerede yapılacağını açıklamak ve işlerin başarılmasının yolları.

(ii) İlişki Davranışı:

Sosyo-duygusal destek, aktif dinleme, psikolojik vuruşlar ve davranışları kolaylaştırarak iletişim kanallarını açarak liderlerin kendileriyle grup üyeleri arasındaki kişisel ilişkileri sürdürme olasılıkları.

(iii) Vade Seviyesi:

Vade seviyesi Chris Argyris'in eseri üzerine kuruludur. Vade, yüksek ancak ulaşılabilir hedefler koyma kapasitesi ve ayrıca sorumluluk alma ve eğitim ve / veya deneyim kullanma istekliliği ve kabiliyetidir. Yetenek, bir bireyin işi yapmak için bilgi ve becerisini ifade eder ve İş Olgunluğu olarak adlandırılır.

İstekli, psikolojik olgunluğa atıfta bulunur ve bireyin kendine güven ve bağlılığı ile ilgisi vardır. İnsanlar, başarmaya çalıştıkları özel göreve, işleve veya hedefe bağlı olarak değişen seviyelerde olgunluğa sahip olma eğilimindedir.

Bunlar, takipçilerin hazır olma durumunun dört aşaması olarak tanımlanmaktadır:

(i) R ₁ - İnsanlar hem bir şeyler yapmak için sorumluluk almak konusunda hem isteksiz hem de isteksiz ya da güvensizdirler. Onlar ne yetkili ne de kendinden emin değiller.

(ii) R2 - İnsanlar yapamaz ancak gerekli işleri yapmak ister. Motive oldular ancak şu anda uygun becerilerden yoksunlar.

(iii) R ₃ - İnsanlar yetenekli ancak isteksizdirler veya liderin istediğini yapamayacak kadar endişelidirler.

(iv) R ₄ - İnsanlar, kendilerinden ne isteniyorsa yapabileceklerine isteklidir. Çok yüksek bir vade düzeyindedirler.

Hersey ve Blanchard'a göre, alt vade seviyesi belirli bir görevi yerine getirme bakımından arttıkça, lider görev davranışını azaltmaya ve ilişki davranışını arttırmaya başlamalıdır. Alt, ortalamanın üzerinde bir olgunluk seviyesine geçerken, lider hem görevi hem de ilişki davranışını azaltmalıdır. Bu vade düzeyinde, yakın denetimin azalması ve delegasyonda bir güven ve güven göstergesi olarak bir artış söz konusudur.

Liderlik tarzı ile olgunluğu birleştirirsek, bu belirli bir vade düzeyinde uygun olan liderlik tarzıdır, aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi ikisi arasındaki ilişkiye ulaşabiliriz.

Yukarıdaki şekil, liderlik yaşam döngüsü teorisini özetlemektedir.

Teori, etkili liderliğin aşağıdaki gibi değişmesi gerektiğini göstermektedir:

Aşama I → Yüksek görev ve düşük ilişki davranışı.

Aşama II → Yüksek görev ve yüksek ilişkili davranış.

Aşama III → Yüksek ilişki ve düşük görev davranışı.

Evre IV → Düşük görev ve düşük ilişki davranışı.

Bu nedenle, etkili olabilmek için, yöneticinin stili astların vade seviyesine uygun olmalıdır.

Astların vade seviyelerine göre, dört liderlik tarzının şöyle olması gerekir:

(i) Stil Anlatımı:

Stili anlatmak yönerge davranışını vurgular. Bu, astların düşük olgunluğa sahip olduğu, yani ne yapma yetenekleri ne de yapmak istemedikleri yüksek görev ve düşük ilişki davranış aşamasıdır.

(ii) Satış Stili;

Yüksek görev ve yüksek ilişki davranışı ile işaretlenen ikinci aşamada, astlar hem destekleyici hem de yönlendirici davranış gerektirir. Satış liderliği tarzı, ılımlı olgunluk alt sınıfları için uygundur, yani yüksek istekli ancak yetenek eksikliği.

(iii) Katılımcı Stil:

Üçüncü aşamada, yüksek liderlik ve düşük görev davranış aşaması olduğu için katılımcı liderlik tarzı etkili olacaktır. Astlar, bu aşamada, orta ila yüksek olgunluğa sahiptir; yani, yapabilme yeteneğine sahip olan ancak yapmaya istekli olmayanlar. Bu nedenle, bu tür astları motive etmek için yüksek dış motive edici kuvvete ihtiyaç vardır.

(iv) Delegasyon Stili:

Dördüncü aşamada, düşük görev ve düşük ilişki davranışının, liderlik delegasyon tarzı uygundur. Bu aşamadaki astlar çok yüksek bir olgunluk seviyesindeler, yani çalışmaya istekli olmaları gibi yetenekleri de var. Bu nedenle, liderlik desteğine neredeyse hiç ihtiyaç duymazlar. Hersey-Blanchard'ın modeli basit ve çekici. Yöneticilere ne yapmaları ve hangi koşullarda yapılması gerektiğini belirlemelerine yardımcı olur. Bu model, kurumlardaki insanları geliştirmek için eğitim alanı sağlamıştır.

Bu model herhangi bir araştırma kanıtına dayanmadığından, araştırmacıların ilgisini çekmedi. Dahası, bu model liderlik etkinliğini değerlendirmek için astların vade seviyesi olan yalnızca bir durum üzerinde durmaktadır. Bu nedenle, bu model durumsal liderliği gerçekten yansıtmamaktadır.

Evin Yolu Hedef Kuramı:

Bir beklenmedik durum teorisinde, durumun özellikleri lider davranış seçimini yönetir. Her ne kadar yol hedefi teorisi ve Fiedler teorisi her ikisi de beklenmediklik teorisi olsalar da beklenmediklik ilişkisini farklı görürler. Robert House, Ohio State liderlik çalışmalarına ve Vroom'un beklenti motivasyon modeline dayanarak durumsal liderlik teorisini geliştirdi.

Patika hedefi teorisi liderin rolünü, bir astın istenen hedeflere ulaşma konusundaki motivasyonunu etkileme rolü olarak görür. Liderin işinin, çalışanların örgütsel hedeflere ulaşmalarına yardımcı olan bir çalışma ortamı (yapı, destek ve ödüller yoluyla) oluşturmak olduğunu belirtir. İki önemli rol bir hedef yönelimi oluşturmak ve hedefe giden yolu iyileştirmektir. Böylece elde edilecektir.

Bu teoriye neden yol hedefi teorisi dendiğini bilmek önemlidir. House bu şekilde açıklıyor:

“Bu teoriye göre, liderler (takipçilerin) motivasyonu üzerindeki etkilerinden, etkili bir şekilde yerine getirebilmelerinden ve tatmin edici olmalarından dolayı etkilidirler. Teori, Yol Hedefi olarak adlandırılır, çünkü asıl endişesi, liderin (takipçilerinin) çalışma hedefleri, kişisel hedefleri ve hedeflere ulaşma yollarına ilişkin algılarını nasıl etkilediğidir. Teori, bir liderin davranışının, davranışın (takipçilerin) hedefine ulaşma düzeyini arttırdığı ve bu hedeflere giden yolları netleştirdiği ölçüde motive edici veya tatmin edici olduğunu ileri sürer. ”

Yol hedef teorisi, aşağıdaki dört lider davranışını önerdi.

Direktif:

Yönerge lider davranışı ne yapılması gerektiği, ne zaman yapılması gerektiği ve nasıl yapılması gerektiği üzerine odaklanmaktadır. Bu davranış, performans beklentilerini ve her bir alt grubun çalışma grubundaki rolünü netleştirir.

destekleyici:

Destekleyici lider davranışı, insanlar olarak astlar için endişeyi ve onların yerine getirmeye çalıştıkları ihtiyaçları içerir. Destekleyici liderler açık, sıcak, arkadaş canlısı ve yaklaşılabilirdir.

katılımcı:

Katılımcı lider davranışı, karar vermeden önce astlara danışmayı ve astların fikirlerinin ciddi şekilde değerlendirilmesini içerir.

Başarı odaklı:

Başarı odaklı lider davranışı, alt performansta mükemmellik ve performansta iyileştirmeler üzerinde durur. Başarı odaklı bir lider, yüksek performans hedefleri belirler ve insanların bu hedeflere ulaşma yeteneklerine güven gösterir. Yukarıdaki liderlik tarzlarının her biri bazı durumlarda iyi çalışır, ancak diğerlerinde olmaz. Liderlik stillerini uygularken lider, astların ve çalışma ortamının iki grup durumsal değişken-özelliklerini dikkate almalıdır.

Astların Özellikleri:

Alt özellikler, lider davranışı ile alt memnuniyetin ve çabanın sonuç değişkenleri arasındaki ilişkiyi denetleyen bir durumsal değişkenler kümesidir. Çalışanların kişisel özellikleri kısmen lider davranışlarına nasıl tepki vereceklerini belirler. Örneğin, iç kontrol odağına sahip çalışanlar (ödüllerin kendi çabalarına bağlı olduğuna inanan), katılımcı bir liderlik tarzından daha memnun olabilirken, dış kontrol odağına sahip çalışanların (ödüllerin kontrolünün dışında olduğuna inanan), bir yönerge tarzından daha memnun olun.

Diğer bir örnek ise, kendi davranışlarını kontrol edebileceğine inanan şirket içi odaklı çalışanların destekleyici bir lider tercih etmeleridir. Ancak, dışarıdan odaklı çalışanlar ise, kaderin davranışlarını kontrol ettiğine inandıkları için yönlendirici bir lider tercih ediyorlar. Son olarak, yüksek düzeyde göreve bağlı yetenekleri olduğunu düşünen bireyler, yönlendirici lider davranışına iyi cevap vermeyebilir. Bunun yerine, başarı odaklı bir liderlik tarzını tercih edebilirler.

Çalışma Ortamının Özellikleri:

Çalışma ortamında üç geniş unsur göz önünde bulundurulur:

(i) Görev yapılandırılmış veya yapılandırılmamış astları,

(ii) Resmi makam sistemi ve

(iii) Birincil çalışma grubunun özellikleri ve gelişim evresi.

Çalışma ortamının bu yönleri, alt yönetimin belirli bir liderlik tarzına ilişkin davranışını etkiler. Eğer astlar rollerde yüksek derecede belirsizlikle karakterize yüksek derecede yapılandırılmamış bir iş üzerinde çalışıyorsa, yönlendirici liderlik davranışı gerektirecektir. Belirsiz bir durumda çalışan astlar, ne yapılması gerektiğini ve görevin nasıl yapılacağını açıkça görebilirler. Bu durumda yönerge liderliği gereksiz olacaktır; bunun yerine memnuniyet ve motivasyonu azaltabilir. Bu durumda daha iyi bir liderlik tarzı destekleyici olacaktır.

Aşağıdaki şekil, yol hedefi teorisinin yapısını gösterir:

Dolayısıyla, teori, her durumda uygun en iyi liderlik tarzı gibi bir şey olmadığını önermektedir. Uygun tarz, astların çevresel belirsizlikle başa çıkmasına yardımcı olan stildir. Görevin belirsizliklerini azaltabilen ve net yollar belirleyen bir liderin, çalışanlarının çabalarının arzulanan sonuçlara götüreceği beklentilerini arttırdığı için tatmin edici olduğu düşünülmektedir.

Her ne kadar, deneysel araştırma testi yolu-hedef teorisinin sonuçları bir miktar ümit vermiş olsa da, bulguların birçoğu sorgulanabilir çünkü teorinin kendisinde bazı eksiklikler var. Örneğin, teori, farklı durum değişkenlerinin etkileşime girme ihtimalinin ne olduğunu göstermez. Ek olarak, teori, çeşitli davranışlar arasındaki etkileşimlerin mevcut olması muhtemel olsa bile, dört lider davranışının etkilerini ayrı ayrı ele alır.

Ancak eleştiriye rağmen, evin yol hedef teorisi, neredeyse her organizasyonel ortamda göz önünde bulundurulması gereken önemli liderlik davranışlarını ve durum değişkenlerini belirttiği için liderlik konusuna önemli bir katkı yapmıştır.

Vroom-Yetton ve Jago Acil Durum Modeli:

Victor Vroom ve Phillip Yetton tarafından geliştirilen acil durum modeli, liderliğe beklenmedik bir yaklaşım sergileyen araştırmacılar tarafından yaygın olarak kullanılan bir modele dayanmaktadır. Vroom ve Yetton daha sonra Arther Jago tarafından liderlerin karar vermedeki rolünü vurgulayan bu modelin geliştirilmesine katıldı.

Temel olarak model, çalışanların kararlara katılmalarına ne derece izin verilmesi gerektiği üzerinde odaklanmaktadır. Bu amaç için göz önünde bulundurulması gereken üç faktör karar kalitesi, karar kabulü ve karar zamanlamasıdır.

Bir kararın kalitesi, en iyi alternatif seçildiğinde, kararın astlar tarafından kabul edilmesinin gerekliliği ile ilişkili olabilecek etkilerden bağımsız olarak en yüksektir. Örneğin, bir kahve makinesinin bir tesise nereye yerleştirileceği yüksek bir karar kalitesi gerektirmez, oysa amaç ve hedefler için bir karar yüksek karar kalitesi gerektirir.

Kararın kabul edilmesi, bir kararın astların iş motivasyonu için bir etkisi olduğunda ve bir kararın astlar tarafından uygulanması gerektiğinde önemlidir.

Karar zamanlaması, zamanlama kararlar üzerindeki kısıtlamaları kullandığında önemli bir rol oynar.

Vroom-Yetton modeli, kişisel özelliklerle veya liderin özellikleriyle etkileşime giren durumsal değişkenlerin örgütsel etkinliği etkileyebilecek lider davranışa yol açtığı varsayımına dayanmaktadır.

Model aşağıdaki şekilde gösterilmektedir:

Şekil, astlar, zaman ve iş talepleri gibi durumsal değişkenlerin, deneyim veya iletişim becerileri gibi liderin kişisel nitelikleriyle etkileşime girdiğini ve bunun da örgütsel etkinliği etkilemek için liderlik davranışına, örneğin direktif stiline veya destekleyici liderlik stiline yol açtığını varsayar. Devlet düzenlemeleri, rakiplerin eylemleri, ekonomide hüküm süren ekonomik koşullar gibi liderlerin kontrolü dışındaki diğer durumsal değişkenlerden etkilenir.

Vroom Vetten ve Jago'ya göre, birden fazla astı olan liderlerin kendileri için beş temel karar tarzı var.

Beş stiller aşağıdaki gibidir:

AI. Lider, o sırada mevcut olan bilgileri kullanarak kararı verir ya da sorunu kendisi çözer.

Herşey. Lider bilgiyi astlarından alır, ardından sorunun kendisinin çözümüne karar verir. Astlar sadece bilgi kaynağı olarak hareket ederler. Onlardan bilgi alırken sorunun ne olduğu söylenemez.

CI. Lider, problemi alt gruplarla bireysel olarak paylaşır, fikirlerini ve önerilerini grup olarak bir araya getirmeden alır. Daha sonra astların etkisini yansıtabilecek ya da yansıtmayacak olan kararı verir.

CII. Sorun, ortak olarak fikir ve önerileri elde ederek grup olarak paylaşılır. Daha sonra lider, grubun etkisini yansıtabilecek ya da yansıtmayacak kararı verir.

GII. Lider ve astları sorunu tartışmak için bir grup olarak toplanır ve grup kararı verir. Yönetici, tüm grubun desteğine sahip herhangi bir çözümü kabul eder ve uygular.

Vroom-Vetten-Jago'nun liderlik karar modeli, lidere etkili bir karar verme tarzı seçmesine yardımcı olacak bir karar ağacı sağlar. Karar süreci, sorunun mahiyeti hakkında birçok soruyu cevaplamayı içerir. Karar ağacı üzerinde yürüdükten sonra lider, duruma en uygun stili seçer.

Sorun özellikleriyle ilgili sorular aşağıdaki türlerdendir:

(A) Bir durumun diğerinden daha rasyonel olması muhtemel olan bir kalite gereksinimi var mı? (Kalite Gereksinimi)

(B) Lider, yüksek kaliteli bir karar vermek için yeterli bilgiye sahip mi? (Liderin bilgisi)

(D) Liderin kararının astlar tarafından kabul edilmesi etkili uygulama için kritik mi? (Taahhüt gereksinimleri)

(E) Lider kararı kendisinin vermesi durumunda, astlar tarafından kabul edilir mi? (Taahhüt olasılığı)

(F) Astların sorunu çözmede elde edilecek organizasyonel hedefleri paylaşmaları mı? (Hedef uygunluğu)

(G) Tercih edilen çözümlerde ortaya çıkabilecek astlar arasında çatışma var mı? (Alt çatışma)

(Sorulara ilişkin problemlerin özellikleri parantez içinde verilmiştir)

Lider, sonraki sayfalarda verilen karar ağacında, A'dan G'ye, belirli bir karara varıncaya kadar sorular sorarak çalışır.

Bu durumlar, lider karar alma sürecine bağımlı katılım için girmeye karar verirse ortaya çıkar. Durum I, kalite gerekliliği ile karakterize edilmez. Eğer bir alt taahhüt gerekliliği yoksa, AI liderlik tarzı uygun olacaktır, ancak taahhüt gerekliliği varsa, taahhüt olasılığı varsa, AI tarzı uygun olacaktır, aksi takdirde liderin GII stilini tercih etmesi gerekecektir. .

II durumunda, kalite gereksinimi vardır ve lider bilgileri de olumludur. Bu durumda bağlılık şartı yoksa, lider AI stili için girebilir. Ancak, taahhüt gerekliliği varsa, taahhüt olasılığı görünecektir. Eğer varsa, AI stili seçilebilir, ancak taahhüt olasılığı yoksa, hedef uyum faktörü göz önüne alınacaktır. Hedef uyumu varsa, GII stili seçilebilir, aksi takdirde alt çatışma faktörü göz önüne alınacaktır. Çatışma olasılığı varsa, CII stili uygun olacaktır; aksi halde CI stili seçilebilir.

III. Durumda, kalite gereksinimi var ama lider bilgisi yok. Bu aşamada dikkate alınacak bir sonraki faktör, problem yapısı olacaktır. Eğer orada ise, taahhüt gerekliliği ve taahhüt olasılığı görülecektir. Her ikisi de pozitifse, tüm stiller seçilebilir. Taahhüt olasılığı orada değilse, hedef uyumu dikkate alınacaktır. Olumlu olursa, CII stili tercih edilebilir, eğer astların çatışması kabul edilmezse.

Çatışma olasılığı varsa, CII stili seçilecektir aksi halde CI stili seçilebilir. Sorun yapısı orada değilse, taahhüt gerekliliği dikkate alınacaktır. Eğer yoksa, CII stili tercih edilecek, taahhütleri ise olasılıkları görülecektir. Olumlu taahhüt olasılığı orada CII tarzı seçilecektir aksi takdirde gol uygunluğu görülecektir. Eğer varsa, Gil tarzı aksi halde CII stili seçilecektir.

Bu model bir acil durum modelidir, çünkü liderin olası davranışları, sorularla etkileşimin ve liderin sorulara bir cevap geliştirmedeki durumu değerlendirmesinin koşullarına bağlıdır. A'dan G'ye sorular, kaliteyi veya kararın kabulünü uygun şekilde tehlikeye atacak alternatifleri ortadan kaldırmak için tasarlanmıştır.

Vroom-Vetton-Jago yaklaşımı birkaç nedenden dolayı önemlidir. Birincisi, liderlik davranışında araştırmacılar arasında geniş çapta kabul görmesidir. İkincisi, yazarlar liderlerin duruma göre stillerini değiştirme yeteneğine sahip olduğuna inanıyorlar. Bu nokta, liderliğe yönelik durumsal yaklaşımların kabulü için kritik öneme sahiptir.

Üçüncü bir sebep, yazarların insanların daha etkili liderler için geliştirilmeye çalışılabileceğine inanmalarıdır. Model geliştirildiğinden beri, test etmek için birçok çalışma yapılmıştır. Genel olarak, ampirik araştırmaların sonuçları destekleyici olmuştur.