Organizasyon Geliştirme Top 9 Teknikleri

Aşağıdaki dokuz temel organizasyon geliştirme tekniğini öğrenmek için bu makaleyi okuyun; (1) Anket geribildirimi, (2) Takım Oluşturma, (3) Duyarlılık Eğitimi, (4) Yönetici Şebekesi, (5) Amaçlara Göre Yönetim (MBO), (6) Beyin Fırtınası, (7) Süreç Danışmanlığı, (8) Kalite Çemberleri ve (9) İşlem Analizi.

1. Anket Geribildirim:

Bilgi anket yöntemi ile toplanır. Bu, veri toplamada en popüler ve en yaygın kullanılan yöntemdir. Yöneticiler, anket yoluyla toplanan bu bilgileri karar almak için kullanırlar. Çalışma koşulları, çalışma kalitesi, çalışma saatleri, ücret ve maaşlar, yukarıdakilerle ilgili çalışanların tutumu hakkında geniş veri yelpazesi toplanmaktadır.

Bu veriler daha sonra yöneticiler ekibi tarafından analiz edilir. Problemi bulur, sonuçları değerlendirir ve çözümler bulurlar. Bilgi kuruluşun tüm üyelerinden toplanır. Yöneticiler, astları ile toplantılar yapar ve bilgileri tartışır, astlarının verileri yorumlamasına izin verir. Bu planlardan sonra gerekli değişiklikleri yapmak için hazırlanır. Bu prosedür, organizasyonun tüm çalışanlarını içeren tüm yönetim kademelerinde takip edilir.

2. Takım Oluşturma:

Ekip Oluşturma başka bir organizasyon geliştirme yöntemidir. Bu yöntem özellikle çalışanların yeteneklerini geliştirmek ve birlikte çalışmaya motive etmek için tasarlanmıştır. Örgütsel etkinliği artırmak için ekip oluşturmaya veya çalışma grupları oluşturmaya vurgu yapan organizasyon geliştirme tekniğidir.

Bu ekipler aynı kadrodaki çalışanlardan ve bir süpervizörden oluşur. Bu teknik, farklı bölümlerin ekiplerine duyarlılık eğitimi uygulamasıdır. Takımlar veya çalışma grupları 10 ila 15 kişiden oluşan oldukça küçük. Genellikle bir süpervizör olan uzman bir antrenör gözetiminde grup tartışması yapılır. Eğitimci yalnızca rehberlik eder ancak grup tartışmasına katılmaz.

Bu ekip oluşturma yöntemi, genel olarak insanların fikirlerini açmadığı ve arkadaşlarına dürüst olmadıkları için kullanılır. Açıkça karışmadıklarından ve görüşlerini akran ve üstlerine ifade etmekte başarısız olduklarından. Bu teknik, görüşlerini ifade etmelerine ve başkalarının görüşlerini nasıl yorumladıklarını görmelerine yardımcı olur. Başkalarının davranışlarına duyarlılığı arttırır.

Grup işleyişinin farkına varırlar. İşyerinde başkalarının yaratıcı düşüncesine ve sosyo-psikolojik davranışa maruz kalırlar. Kişilerarası davranışların ve etkileşimlerin birçok yönünü öğrenirler.

3. Hassasiyet Eğitimi:

Bu oldukça popüler bir OD müdahalesidir. Aynı zamanda laboratuar eğitimi olarak da bilinir. Bu tekniğin altında çalışan gruplardan etkileşime girmeleri isteniyor. Duyarlılık eğitiminin amacı, insanların birbirlerini anlamalarına ve kendilerini özgür hissetmeleri ve korkusuz olmaları için içgörü kazanmalarına yardımcı olmaktır.

Abraham Korman, “duyarlılık eğitimi prosedürü varsayımlarının, bu hedeflere ulaşılması durumunda, birinin kendini savunması, başkalarının niyetlerinden daha az korkması, başkalarına ve onların ihtiyaçlarına daha duyarlı olması ve daha az olası olması” şeklinde haklı olduğunu gözlemlemiştir. başkalarının davranışlarını olumsuz yönde yanlış yorumlar.

“Bu teknik uyarınca, farklı çalışan gruplarının birbirleriyle karışmasına, özgürce iletişim kurmasına ve kişilerarası ilişki kurmasına izin veriliyor. Davranışlarının yansımasını öğrenir ve geliştirmeye çalışırlar. Chris Argyris'in sözleriyle, “duyarlılık eğitimi, bireylerin davranışlarını göstermeleri, geri bildirim vermeleri ve almaları, yeni davranışlarla deney yapmaları ve kendileri ve başkalarının farkındalığı geliştirmeleri için mümkün olan en yüksek fırsatı sağlamak için tasarlanmış bir grup deneyimidir.”

Bu teknik aracılığıyla çalışanlar başkalarının duygularını ve davranışlarını ve davranışlarının başkaları üzerindeki etkisini bilir. Açıklık oluşturur, dinleme becerilerini geliştirir, bireysel farklılıklara tolerans gösterir ve çatışmaları çözme sanatını oluşturur. Kuruluştaki kişilerarası çatışmaları azaltmada yardımcı olur.

Bu tekniğin uygunluğuyla ilgili karar almak organizasyonun üst düzeyindeki yöneticilere kalmıştır, ancak örgütsel gelişim hedeflerine bu yöntemle ulaşıldığını görmelidirler.

Bununla birlikte, bazı suçluların kazanılmış hedeflerini kuruluşun çıkarları pahasına yerine getirme fırsatından yararlanmaları olasılığı vardır. OD'nin amacını yenecek olan organizasyonda gruplaşmaya yol açabileceği yöntemin bir başka dezavantajı var. Bu tekniği etkin kılmak ve OD'nin amacını yerine getirmek için, eğiticinin seçimi dikkatli yapılmalıdır. Bütünlük ve sorumluluk sahibi bir adam olmalı ve katılan gruplardan saygı duymalıdır.

OD programını başarılı kılmakta çok önemli bir rol oynamaktadır. Eğitim programı boyunca samimi atmosferi korumalıdır. Grup üyelerinin her birinin başkalarının davranışlarını öğrendiğini ve yaratıcı olduğunu ve grup yaşamına daha fazla maruz kaldığını görmelidir.

4. Yönetimsel Izgara:

Bu teknik, endüstriyel psikologlar ikilisi Robert Blake ve Jane Mouton tarafından geliştirilmiştir. Yönetim ızgarası kavramı, yönetim davranışının iki ana boyutunu tanımlar. İnsan odaklı ve üretime yönelik davranışlardır. Her iki değişkene de daha fazla önem verilmesi için girişimlerde bulunulur.

Aşağıdaki diyagramda, üretim eksenli davranış X ekseninde, insan yönelimli davranış Y ekseninde gösterilmiştir. 1.1 yönetim tarzını koordine eden A noktası, düşük insan odaklı ve düşük üretim odaklı davranışı gösterir.

Bu fakirleştirilmiş bir yönetimdir. Bu kategoriye giren çok sayıda yönetici var. Bu tür yöneticiler herhangi bir sorunla karşılaşmazlar ve ayrıca herhangi bir risk taşımamaktadırlar. 1.9 koordinatlarına sahip olan B noktası, yüksek insan odaklı ve düşük üretim odaklı bir yönetim tarzını temsil eder. Bu bir Country Club yönetim modelidir. Bu tarz yönetim tarzı, çalışanları üretim için endişe duymadan mutlu eder.

Bir sonraki C veya 9.1 noktası, üretim için yüksek endişe ve düşük insan yönelimi gösteren bir yönetim tarzını temsil eder. Bu kategoriye giren yöneticiler, genellikle astları ve çalışanları için yüksek üretim hedefleri belirleyen ve çalışanlarının ihtiyaç ve isteklerine hiç dikkat etmeyenler.

9.9 koordinatlarına sahip olan D noktası, yüksek üretim odaklı ve yüksek insan odaklı bir yönetim tarzını temsil eder. Robert Blake ve Jane Mouton, bunun en etkili yönetim tarzı olduğunu söylüyor. Bu tarz yönetim tarzı altında yöneticiler elinden gelenin en iyisini yapmakta ve insana ve kuruma bağlılık göstermektedir. Bu en çok tercih edilen stildir ve stili buna göre geliştirmek için çaba gösterilmelidir.

Bununla birlikte, E ya da 5.5 noktası ile temsil edilen, ılımlı üretim yönelimi ve ılımlı insan yönelimi olan bir yönetim tarzı olan bir orta yol vardır. Bu, yol yönetimi stilinin ortası olarak bilinir. Ancak D veya 9.9 ile gösterilen stil, örgütsel hedeflerin gerçekleştirilmesinde en etkili ve en çok kullanılan stildir. Örgütsel etkinliği güçlendirmek için D veya 9.9 yönetim tarzı elde etmek için Blake ve Mouton, altı aşamayı içeren yapılandırılmış bir laboratuvar eğitimi olan Izgara programını öngörmüştür.

Yönetim Şebekesinin Aşamaları:

Aşağıdakiler, idari şebeke eğitim programının altı aşamasıdır:

1. Aşama veya birinci adım seminer eğitiminden oluşur. Seminerler genellikle bir haftaya kadar sürer. Seminerler aracılığıyla katılımcılar kendi ızgara konseptlerini ve stillerini öğrenir. Bu, yönetim tarzlarını değerlendirmelerine yardımcı olabilir. Ayrıca kendi gruplarındaki becerilerini geliştirmelerine yardımcı olur. Problem çözme teknikleri geliştiriyorlar ve kendi ızgara programlarını geliştiriyorlar.

2. İkinci aşama takım gelişimi üzerinde daha fazla stres veriyor. Yöneticilerden oluşan ekipler D veya 9.9 yönetim stillerine ulaşmak için planlar hazırlamak için gerekli çabayı göstermektedir. Bu sayede, astları ile nasıl düzgün ilişki kurmayı ve örgütün diğer üyeleriyle iletişim becerisini geliştirmeyi öğrenirler.

3. Üçüncü aşama, organizasyonun farklı bölümleri arasındaki koordinasyonun geliştirilmesi için gruplar arası gelişimdir. Katılımcılar problem çözme yöntemleri geliştirmeyi öğrenirler.

4. Dördüncü aşama, ideal model organizasyonun oluşturulmasıyla ilgilidir. Yöneticiler ve astları bir arada oturur, hedefleri belirler, test eder ve değerlendirir. Üstler, kitap okuyarak bilgi edindiler. Organizasyon için ideal bir strateji hazırlarlar.

5. Beşinci aşama, hedef başarısı ile ilgilidir. Çeşitli bölümlerden oluşan ekipler, bölümlerde mevcut olan veya kuruluşun amaçlarına ulaşmak için tedarik edilebilecek kaynakları araştırır.

6. Altıncı programların değerlendirilmesi ile ilgilenir ve yürütülmesi için gerekli değişiklik veya düzenlemelerin yapılıp yapılmayacağına bakar. Yönetimsel ızgara tekniği oldukça karmaşıktır ve faydaları hemen görselleştirilemez, bu nedenle değerlendirme oldukça uzun bir süre sonra yapılabilir.

5. Amaçlara Göre Yönetim (MBO):

MBO, ilk kez 1954 yılında Peter Drucker tarafından öne sürülen bir yönetim geliştirme tekniğidir. Örgütsel hedeflere ulaşmanın bir yöntemi ve performansın değerlendirilmesi ve gözden geçirilmesi tekniğidir. Bu yönteme göre, kuruluşun hedefleri sabittir ve onlara ulaşma sorumluluğu yöneticilere dayanır ve sonuçlardan onlardan beklenir.

Organizasyonel hedeflere ulaşmak, tüm yöneticilerin ortak ve bireysel sorumluluğu olarak kabul edilir. Aynı zamanda mükemmel bir değerlendirme sistemi sunar. Yöneticilerin performansı belirli hedeflere göre ölçülür. Sonuç odaklı tekniktir.

George Odiorne, MBO olduğunu, “bir örgütün üst ve alt yöneticilerinin ortak amaçlarını ortaklaşa tanımladığı, her bireyin ana sorumluluk alanlarını, beklenen sonuçlara göre tanımladığı ve bu önlemleri üniteyi çalıştırma kılavuzları olarak kullandığı bir sistem olduğunu, üyelerinin katkı yararlarını değerlendirmek. ”

DD White ve DA Bednar'a göre, “MBO (1) organizasyonel düzeyde planlama sürecinin kesinliğini arttırmak ve (2) çalışan ve organizasyonel hedefler arasındaki boşluğu azaltmak için tasarlanmış bir tekniktir.”

MBO süreci:

MBO süreci dört ana adımı içeriyor:

(1) Üst Yönetime Göre Hedef Belirleme:

Etkili planlama için organizasyonel hedefler üst yönetim tarafından belirlenir. Bu hedefler, eğer gerekliyse, belirli değişiklikler yapıldıktan sonra hedeflerini belirlemeleri için farklı bölümlere bir taslak veya temel sağlar.

(2) Bireysel Hedefler:

Örgütsel hedefler tek bir birey tarafından yerine getirilemez, ancak tüm üyelerin kooperatif ve aktif katılımı gerekir. Bu nedenle, her bireye hedef atamak önemlidir ve o bunu başarmalıdır.

(3) Araç Seçiminde Özgürlük:

Yöneticilerin ve astların hedeflerine ulaşması için önemli miktarda özgürlük veya özerklik verilir.

(4) Değerlendirme Yapmak:

Performans, hedeflerle ilgili olarak gözden geçirilmeli ve değerlendirilmelidir. Bu, astların ve çalışanların varsa düzeltmeleri yapmalarına ve daha fazla iyileştirmeler yapmalarına yardımcı olacaktır.

MBO, organizasyonel gelişim ve performansı arttırmada etkili bir tekniktir. Her seviyede üstler ve astlar arasında koordinasyonu teşvik eder ve etkili bir planlama ve kontrol aracıdır. Problem çözme tekniklerini öğrenmeye yardımcı olur.

6. Beyin Fırtınası:

Beş ila sekiz yöneticiden oluşan bir grubun bir araya gelip bir soruna çözüm bulduğu bir tekniktir. Adından da anlaşılacağı gibi, düşünmede yaratıcılık geliştirmek için beynin fırtınasını içerir. Yeni fikirlere yol açar. İlke, bir toplantıda öne sürülen herhangi bir fikrin, düşüncenin veya planın eleştirel bir şekilde değerlendirilmesi gerektiğini içerir. Katılımcılardan, akıllarında oluşturulan yeni fikirlerle öne çıkmaları istenir. Herkesin yeni fikirler üretme konusunda yaratıcı bir zihni ve kabiliyetine sahip olduğu fikri üzerinde çalışır.

Tartışmalarda katılımcılar yakından izlenir ve toplantı yapmak için uzman bulunmaz. Katılımcılar yakın iletişim için masaya otururlar. Beyin fırtınası tekniği insanların özgürce ifade edebileceği bir atmosfer yaratabilir. Bu, grup etkileşimini ve yaratıcı düşünmeyi teşvik eder. Bu yöntemin sahip olduğu tek sınırlama, zaman alıcı ve dolayısıyla pahalı olmasıdır.

7. Süreç Danışmanlığı:

Süreç danışmanlığı tekniği, kişilerarası problemlerle uğraşarak örgütsel etkinliği arttırma konusunda benzer bir temele dayanan anlamda duyarlılık eğitimi yönteminde veya T Grubunda bir gelişmedir ancak süreç danışmanlığı, duyarlılık eğitiminden daha çok görevdir.

Süreç danışmanlığında danışman veya uzman stajyer geribildirimi sağlar ve EH Schein’in belirttiği gibi, etrafta neler olup bittiğini ona söyler, danışman “müşteriye kendi etrafında ve onun arasında neler olup bittiğine“ içgörü ”verir. ve diğer insanlar. ”

Bu teknik uyarınca danışman veya uzman, katılımcının kendi problemini nasıl çözebileceği konusunda gerekli rehberlik veya tavsiyelerde bulunur. Burada danışman problemin doğru teşhisini yapar ve ardından katılımcılara rehberlik eder.

EH Schein'e göre danışman, “müşterinin ortamında meydana gelen süreç olaylarını algılamasına, anlamasına ve harekete geçmesine yardım etmesine yardımcı oluyor.” Karar alma ve organizasyonun karşılaştığı önemli sorunlara çözüm bulmak için süreç danışma tekniği geliştirildi. problem çözme, iletişim, grup üyelerinin işlevsel rolü, liderlik özellikleri. Danışman kuruluş dışında bir uzmandır.

EH Schein, danışman için süreç danışmanlığını takip etmesi için aşağıdaki adımları önerdi:

(i) İrtibata geç:

Bu, müşterinin danışmana normal organizasyon prosedürleri veya kaynakları ile çözülemeyen bir sorunla temas ettiği yerdir.

(ii) İlişkinin tanımlanması:

Bu adımda, danışman ve müşteri hem hizmetleri, zamanı ve serbest kalanları heceleyen resmi bir sözleşmeye hem de psikolojik bir sözleşmeye girerler. İkincisi beklentileri ifade eder ve hem müşterinin hem de danışmanın sonuçlarına dair ümit eder.

(iii) Bir Ayar ve Bir Yöntem Seçin:

Bu adım, danışmanın yapılması gereken işi nerede ve nasıl yapacağını anlamayı içerir.

(iv) Veri Topla ve Teşhis Et:

Anket, gözlem ve görüşme kullanan bir anketle danışman ön tanı koyar. Bu veri toplama, tüm danışma süreciyle aynı anda gerçekleşir.

(v) Girişim:

Süreç danışma yaklaşımında gündem belirleme, geri bildirim, koçluk ve / veya yapısal müdahaleler yapılabilir.

(vi) Katılımın Azaltılması ve Sonlandırılması:

Danışman, müşteri kuruluşundan karşılıklı anlaşma ile ayrılır, ancak gelecekteki katılım için kapıyı açık bırakır. ”Kuruluş, kişilerarası ve gruplararası sorunları gidermek için süreç danışmanlığından yararlanır. Süreç danışma tekniğini etkin bir şekilde kullanmak için katılımcılar buna ilgi duymalıdır.

8. Kalite Çemberleri:

Bu sistemde, haftada bir çalışma saatleri içerisinde 5 ila 12 kişilik bir grup kendi serbest iradeleriyle bir araya gelir ve sorunları tartışır ve uygulamaya yönelik yönetime çözüm önerir. Denetçiler toplantı sırasında hazır kalırlar. Kalite Çemberleri, Japonya'da, doksan altmışlı yıllara dayanarak, kaliteyi artıran, maliyetleri düşüren ve çalışanların moralini yükselttiler. Başarı, işçilerin katılımı nedeniyle oldu. Toplam kalite yönetimi veya TKY son gelişmedir. Bu kavram 1980 yılında ABD tarafından kabul edildi.

9. İşlem Analizi:

İşlem analizi, insanların birbirlerini daha iyi anlamalarına yardımcı olur. Örgütsel gelişim için yararlı bir araçtır ancak eğitim, danışmanlık, kişilerarası iletişim ve grup dinamikleri analizi konusunda çeşitli uygulamalara sahiptir. Günümüzde OD tekniği olarak yaygın şekilde kullanılmaktadır. Örgütün insanları arasında daha yetişkin ego devletlerinin geliştirilmesine yardımcı olur. Aynı zamanda süreç danışmanlığı ve ekip oluşturmada da kullanılır.