4 Bir Kuruluşun Yönetsel veya Yönetsel Olmayan Pozisyonlar için Kadrolaşmaya İlişkin Sıralı Adımları

Bir kuruluşun yönetsel veya yönetsel olmayan pozisyonlar için kadroları dört ardışık adımdan oluşur: (1) işe alım, (2) seçim, (3) eğitim ve gelişim ve (4) performans değerlendirmesi.

Resim İzniyle: iccwbo.org/uploadedImages/About_ICC/Policy_Commissions/source.jpg

Bu adımlar aşağıdaki gibi daha ayrıntılı olarak açıklanmaktadır:

(1) İşe Alım:

İşe alım, nitelikli bir iş başvurusu havuzunu kuruma çekmek için tasarlanmış bir süreçtir. İş ile başvuru sahibi arasında uyumluluk olduğundan emin olmak önemlidir.

İşe alım çabaları başlamadan önce, doldurulacak işlerin gerekleri açıkça belirtilmelidir. Bu gereksinimler iş analizi, iş tanımları ve iş özellikleri ile belirlenebilir.

İş analizi, iş gereksinimlerinin düzenli bir çalışmasıdır ve bir işin başarılı bir şekilde yapılması için gereken bilgi, beceri ve yetenekleri içeren işlemler ve sorumluluklarla ilgili sistematik araştırmayı içerir.

Toplanan bilgiler, ne yapıldığına ilişkin iş aktivitesini, fiziksel ortamın doğasını, kullanılan ekipman ve araçların tipini, performans standartlarını ve çalışanın beceriler, eğitim ve tecrübe gibi kişisel niteliklerini içerir. İş analizi, iş tanımı ve iş tanımı için temel oluşturur.

İş tanımları, işlerin yapılmasında yer alan görev ve sorumlulukları belirten yazılı beyanlardır. İş analizinin “kim ne, ne zaman, nerede, nasıl ve niçin yaptığını” somut bir sonucudur. Bir iş tanımı, genellikle iş tanımlamasını, iş türünün kısa bir özetini, yapılan işleri, işlenen makineyi içeren bilgileri içerir. ve çalışma koşulları vb. İş tanımları, işçilere ne yapılması gerektiği konusunda açıkça iletişim kurar ve bu durum karışıklığı ve yanlış anlaşılmayı azaltır.

İş özellikleri, iş için işe alınması gereken kişilerin özelliklerini belirler. Bu özellikler aşağıdakilerle ilgilidir:

Fiziksel özellikler:

Bunlar; genel sağlık, boy ve kilo, vizyon, dayanıklılık seviyesi, işitme, renk ayrımcılığı, refleksler, motor koordinasyon vb.

Psikolojik özellikler:

Bunlar zihinsel el becerisi, duygusal istikrar, olgunluk, sabır, saldırganlık, giden doğa, duruş, inisiyatif, sürücü, liderlik nitelikleri, işbirlikçi ruh, konuşma yeteneği vb.

Sorumluluk:

Bu, başkalarının denetimini, başkalarının güvenliğinin sorumluluğunu vb. İçerir.

Diğer özellikler:

Bunlar, kayıt için yaş, cinsiyet, eğitim, deneyim, gerekli eğitim, dillerdeki akıcılık ve görme duyusu, koku veya işitme gibi diğer duyusal talepler olabilir.

Tam bir iş analizi tamamlandığında ve insan gücü ihtiyaçları belirlendiğinde, yönetim işe alım sürecine başlayabilir. İşe alım kuruluşun içinde olabilir veya aday adaylar dış kaynaklardan alınabilir. İşe alım için iç kaynakların ya da dış kaynakların ne ölçüde kullanılacağı, kuruluşun kendine özgü ortamına ve onun operasyon felsefesine bağlı olacaktır.

Bazı şirketler kilit pozisyonlar için içeriden terfi etmeyi tercih ediyor, çünkü bu kişiler şirketi iyi tanıyor. Diğerleri dışarıdan kiralamayı tercih ediyor çünkü dışarıdaki personel şirketi tanımadığı için şirkete yeni ve taze fikirler getirebiliyor.

İç Kaynaklar:

Dahili işe alım kaynakları, kurumun içindeki en belirgin kaynaklardır. Çoğu kuruluş boş ilanların ilan panoları, haber bültenleri veya ağızdan duyurularla duyurulması için prosedürlere sahiptir. Bazı promosyonlar hiyerarşik yapıda inşa edilebilir ve kıdem esasına göre veya üst düzeydeki bir pozisyonun mevcut olması durumunda otomatik olarak gerçekleşebilir.

Ne zaman daha yüksek seviyede bir boş yer olursa, kurum içinden birileri yükseltilir, terfi edilir veya başka bir departmana veya yere aktarılır. Nadiren, bir pozisyonu dolduracak bir kişi talep edilebilir.

Şirket içi işe alım süreci, çalışanlar için, fırsatlar ortaya çıktığında yabancılara göre tercih edileceğinden emin olduklarından, çok teşvik edici ve motive edici olabilir. Bu, çalışanlar arasındaki sadakat duygusunu güçlendirir, çünkü onlara ilerleme fırsatı sunar.

Bu aynı zamanda, kurumun genel olarak çalışan performansının ve ilerlemesinin kaydını tuttuğu için yönetimin çalışanların performansının kalitesinden emin olmasını sağlar. Ayrıca, iç işe alım zaman ve para açısından ekonomiktir, çünkü yeni adayların işe alınması sürecinde harcanan tüm enerjiler dışarıdan kurtarılır. Ek olarak, dışarıdan yeni çalışanlar her zaman çalışanın kuruma katkısının sınırlı olduğu bir telsiz süresi geçirmelidir.

Dahili personelin bazı dezavantajları vardır. Birincisi, promosyonlar doğada önyargılı olabilir ve bazen daha vasıfsız kişilerde daha sorumlu pozisyonlarda sonuçlanmak yerine liyakatçilik veya kıdemliliğe dayalı olabilir. İkincisi, kuruma girerken daha yenilikçi ve yaratıcı olabilecek yeni kanı cesaretlendirerek değişimi ve büyümeyi engeller.

Dış Kaynaklar:

Dış kaynaklar çeşitli ve çoktur. Çoğu kurum, insan gücü ihtiyaçlarını içten ve dış kaynaklardan aramak zorunda oldukları için dolduramaz. Dış potansiyel aday havuzu:

İş gücüne yeni girenlerin:

Bunlar, çalışmaları yeni bitirmiş ve iş piyasasına giren üniversite öğrencileri olabilir.

İşsiz:

Bunlar, geçici olarak işsiz kalan veya şu anda kendileri için uygun olmayan ve daha iyi fırsatlar arayan işlerde bulunan kişilerdir.

Emekli deneyimli insanlar:

Bunlar, muhasebeciler, tamirciler, güvenlik görevlileri olabilir, gerekli deneyime sahip olan ve danışman veya süpervizör olarak işe alınabilecek kişiler olabilir.

Dış işe alım kaynaklarından bazıları şunlardır:

1. Organizasyonda tutulan potansiyel adayların aktif dosyaları:

Bunlar daha önce başvuran ancak seçilmeyen adayların özgeçmişleridir. Benzer şekilde, istenmeyen uygulamalar çok kullanılan bir personel kaynağı oluşturabilir. Bu tür kayıtlar, güncel tutulmaları durumunda iyi bir kaynak olduğunu kanıtlayabilir.

2. Walk-ins ve kapı kiralama:

Bunlar, genellikle personel ofisine girip bir iş isteyen düşük seviyeli işler için potansiyel adaylardır. Bu işe alım türü, vasıfsız ve yarı vasıflı işçilerin toplu işe alınması için özellikle yararlıdır.

3. İstihdam ajansları:

Bu iş bulma kurumları kamu veya özel olabilir. Kamu istihdam ajansları yerel yönetimler tarafından sübvanse edilmektedir ve çeşitli hizmetler sağlayabilir. Özel kuruluşlar, farklı alanlarda uzmanlaşmış başvuru sahiplerinden oluşan bir havuza sahiptir ve başvuru sahiplerine veya kuruluşa bir ücret karşılığında kuruluşlara sunarlar.

Bazı kurumlar geçici yardımda, diğerleri yönetici işe alımında uzmanlaşmıştır. Genel olarak adaylarla mülakatlar ve tarama yaparlar ve becerilerini organizasyona göndermeden önce dosyadaki iş gereksinimleriyle eşleştirirler.

4. Reklam:

Reklam, geniş bir kitleye ve genellikle potansiyel bir hedef pazara ulaşan güçlü bir tekniktir. En sık kullanılan yöntemdir ve işin doğası, gerekleri ve ödenen tazminatın kısa bir açıklamasından oluşur. Son derece uzmanlaşmış işe alım işleri, hedeflenen bir pazara ulaşan teknik ve profesyonel dergilerde ilan edilir.

5. Kolejler, üniversiteler ve diğer eğitim kurumları:

Bunlar arasında teknik ve ticaret okullarının yanı sıra kolej ve üniversitelerde mezun yerleştirme ofisleri bulunmaktadır. Bu kaynaklar özellikle orta yönetim pozisyonları, teknik personel, bilim adamları, mühendisler ve muhasebeciler, finansal analistler, sistem analistleri ve benzeri gibi profesyonel iş pozisyonlarında işe alım için kullanışlıdır.

Üniversite işe alımı, profesyonelleri çekmek için en ucuz tekniklerden biridir, çünkü çok sayıda potansiyel aday ile kısa sürede görüşülebilir.

6. Mesleki dernekler:

Profesyonel dernekler üyelerini teknik bültenleri ve profesyonel dergileri aracılığıyla iş fırsatları hakkında bilgilendirir. Bazılarının kendi yerleştirme hizmetleri var.

7. İşçi sendikaları:

İşçi ve sendikalar, özellikle el işçileri için faydalı kaynaklardır. Bu işçiler tesisatçı veya elektrikçi olabilir. İnşaat sektöründe birçok müteahhit, işgücünü yerel sendikalardan almaktadır.

8. Askeri işlem birimleri:

Bu, mekanik, kaynakçı ve havayolu pilotları gibi eğitilmiş yüksek disiplinli gaziler için mükemmel bir kaynaktır. Bu gaziler emekli memurlar veya sivil işler için ordudan ayrılmak isteyen personel olabilir.

9. Çalışan tavsiyeleri:

Bunlar şirketin mevcut çalışanlarının arkadaşları ve akrabalarıdır. Yararlı bir işe alım kaynağıdır, çünkü çalışanlar kendi itibarları uğruna, yalnızca yeterli niteliklere sahip olduklarını düşündükleri kişileri tavsiye eder. Yönlendirme tekniğinin bir dezavantajı, kalite pahasına olabilecek kayırmacılık teşvikidir.

10. Topluluk merkezlerinde reklam panoları:

Bunlar temel olarak bazen geçici nitelikteki profesyonel olmayan düşük seviyeli işler içindir. Bunlar bebek bakıcıları, daktilolar ve garsonlar vb. İçin olabilir.

11. İzcilik:

Bazı şirket temsilcileri sürekli yetenek arayışı içinde. Bazı işe alım firmalarının, bir kurumdan diğerine yöneticileri korsanlık konusunda uzmanlaşmış kafa avcıları vardır.

12. Yabancı konsolosluklar:

Başka bir ülkede faaliyet göstermeye başlayan çok uluslu şirketler, çok uluslu kuruluşun çalışanları olarak eğitilebilecekleri ve kendi ülkelerine gönderilebilecek yerel personeli işe almak için o ülkenin yerel konsolosluğuna reklam veriyor.

Örneğin, Amerika'da eğitimli bir Hintli yönetici arayan Hindistan'da bulunan bir şirket, Amerika'daki Hindistan Büyükelçiliği üzerinden, Büyükelçiliğin ilan panosundan veya Embassy bülteninden reklam verebilir.

13. Açık ev:

Bu tür bir işe alımda, bir şirket açık bir eve sahiptir ve topluluk üyelerini şirket tesislerini gayrı resmi ve sosyal bir şekilde görmeye davet eder. Bu, gelecekteki tüm personel ihtiyaçları için şirket için olumlu bir imaj yaratılmasına yardımcı olur.

(2) Seçim:

Seçim, bir adaylar havuzundan doğru adayı seçme sürecidir. Bu süreç, iş gereklilikleri ile adayın beceri ve motivasyonları arasında iyi bir eşleşme elde etmek için kurulmuştur. İyi bir eşleşme, verimlilik ve kalite performansını artırır. Adayların eğitim maliyeti, adayın yaptığı hataların maliyeti ve yerine koyma maliyeti nedeniyle kötü bir eşleşme şirket için oldukça maliyetlidir.

McMurray, seçim sürecinde atılabilecek bazı kapsamlı adımları sıraladı.

Yönetim için ilk adım, adayın nitelikleri ve beklentilerinin yanı sıra işin gereklilikleri hakkında da bilgi sahibi olmaktır. Bu, işin doğasında var olan herhangi bir liderlik niteliğini veya karar alma yetkisini içerecektir.

Adayların özgeçmişlerine baktıktan sonra, nitelikleri işin gerekliliklerine uygun şekilde uymayan adaylar tamamen reddedilir. Bu, daha uygun adayların daha küçük bir havuzunu bırakır.

İkinci adım, adayın yeteneklerini ve isteklerini ilk değerlendirmek için bir ön eleme görüşmesi yapmaktır. Bu röportaj genel olarak bir adayın hedeflerini ve ilgi alanlarını ve kuruma karşı genel tavrını ve adayın şirkete ne katkı sağlayabileceğini belirler.

Üçüncü adım ise, kişinin özgeçmişini, eğitimini, deneyimini ve özel becerilerini özetleyen resmi bir başvuru formunun doldurulmasıdır. Başvuru formunda istenen bilgi, olgusal, hukuki ve haksız yere duyarlı ya da çok kişisel olmayan seçim ile ilgili olmalıdır.

Dördüncü adım, adayın referanslarını kontrol etmek ve adayın üniversiteden yeni çıkmış olması durumunda önceki işverenlerinden veya eğitmenlerinden görüş almaktır. Bu, özellikle başvuru formlarında görünmeyen bu özellikler alanında, aday hakkında daha iyi bir fikir edinmek için kapsamlı görüşmeden önce yapılmalıdır. Bu karakteristikler arasında liderlik nitelikleri, iddialı davranma yeteneği, iyi iletişim kurma yeteneği ve astların yanı sıra üstlere yönelik tutumlar da var.

Beşinci adım, adayın belirli belirli yönleri hakkında yargılarda bulunmak için, gerekirse adaya belirli testler yapmaktır. Bu testler birçok şekilde sınıflandırılabilir ve adaya verilen test türü doldurulması gereken işin türüne bağlı olacaktır. Örneğin, adayın zihinsel kapasitesini ve genel zekasını ölçmek için belirli “istihbarat testleri” verilir.

Test genellikle sözlü anlama, hafıza, endüktif akıl yürütme vb. İçerir. Bu testlerin çoğu psikologlar tarafından formüle edilmiştir. Yetenek testleri gibi diğer testler, eğer adaya uygun eğitim veriliyorsa, bir kişinin belirli bir işi öğrenme kapasitesini ölçmek için tasarlanmıştır. IQ testleri bir çeşit yetenek testidir. Adayın işi düzgün bir şekilde yapabilme yeteneğini değerlendirmek için “performans testleri” verilir. Örneğin, bir daktilodan bir mektup yazması istenebilir.

“Kişilik testleri”, aday kişiliğinin kendine güven, dürüstlük, duygusal istikrar ve stres altındaki davranış gibi temel özelliklerini ölçmek için kullanılır. “Mürekkep lekesi testleri” bir tür kişilik testidir.

Altıncı adım, başvuru sahibinin şirket kültürüne uyma kabiliyeti ve şirkete katılma konusundaki “motivasyonları” açısından kabul edilebilirliğini değerlendirmek için yürütülen derinlemesine görüşmedir.

Bu görüşme, işle ilgili iyi tasarlanmış soruların sorulacağı ve cevapların analiz edildiği şekilde yapılandırılabilir. Böyle bir röportaj aynı zamanda iki yönlü iletişim akan özgür düşünce olan doğada da yapılandırılmayabilir. Mülakattan en iyi şekilde yararlanmak için, hem aday hem de mülakatçının tam olarak hazır olması esastır.

Adayın kendinden emin ve kendinden emin olması gerekir. İyi tımar, kıyafet seçimi, sıkı bir el sıkışma, oturma şekli ve genel coşku, iyi bir ilk izlenim verecektir. Adayın şirket hakkında olabildiğince çok şey bilmesi ve soruları eksiksiz ve kesin olarak cevaplamaya hazır olması da önemlidir.

Yedinci adım, başvuranın fiziksel sağlığını tesis etmektir. Bu, tıbbi kayıtlarından ve şirket doktoru tarafından yapılan kapsamlı bir fizik muayeneden kontrol edilebilir. Bu, adayın fiziksel olarak formda olmasını ve görev ve sorumluluklarını yerine getirebilmesini sağlar.

Son adım, işe alma sürecidir. Bazı sorumlu yönetici pozisyonları için yönetim, nihai karar verilmeden önce aday ile sosyal olarak tanışmak isteyebilir.

(3) Eğitim ve Geliştirme:

Eğitim ve gelişim, mevcut ve gelecekteki işlerini daha iyi yapmalarını sağlayacak insanlarda bilgi, beceri ve davranış geliştirme sürecidir.

Geçmişte, eğitim ve gelişim öncelikli olarak işlevsel, teknik ve spesifik işle ilgili becerilere yönelikti. Günümüzün iş ve yönetim ortamında, eğitim ve gelişim programları geniş bir grup etkileşimi becerileri, çapraz fonksiyonel konular, kalite sorunları ve teşhis ve problem çözme becerilerini vurgulamaktadır.

Eğitim programları öncelikle mevcut iş performansını sürdürmeye ve iyileştirmeye yöneliktir, geliştirme programları ise öncelikle gelecekteki işler için beceri geliştirmeyi amaçlar. Stoner ve Freeman’a göre, hem yöneticiler hem de yönetici olmayanlar, eğitim ve gelişim programlarından yardım alıyor, ancak yönetici olmayanların, mevcut işleri için gerekli teknik beceriler konusunda eğitilmeleri ve yöneticilerin kavramsal ve insan ilişkileri geliştirmeleri daha muhtemel gelecekteki işlerde gerekli olan beceriler.

Eğitim İhtiyacı:

Çalışanların, iş bilgilerini, becerilerini ve gelecekteki performanslarını geliştirmek için eğitim programlarına dahil edilmeleri önemlidir. Uygun bir eğitime duyulan ihtiyaç, aşağıdaki hususlarla artar:

1. Artan verimlilik:

Yeterli eğitim, performans düzeyindeki artış nedeniyle hem kaliteyi hem de ürün miktarını artıran iş performansı becerilerini geliştirir.

2. Çalışanların moralinde gelişme:

İhtiyaç duyulan becerilerdeki gelişme nedeniyle, eğitim programları çalışanlar arasında güven ve memnuniyet arttırır. Bu da moralin yüksek göstergesi olan coşku ve gururu geliştirir.

3. Kuruluşun gelecekteki personel ihtiyaçları için uygunluk:

İyi eğitim programları çalışanları geliştirir ve gelecekteki yönetim ve yönetici pozisyonlarına hazırlar. Buna göre personel değişikliğine ihtiyaç duyulduğunda, iç kaynaklar daha etkin bir şekilde kullanılabilir. Bu, kilit personel kaybına rağmen organizasyonun etkinliğini sürdürmesini sağlayacaktır.

4. Sağlık ve güvenliğin iyileştirilmesi:

Uygun eğitim, endüstriyel kazaların önlenmesine ve daha güvenli bir çalışma ortamı yaratılmasına yardımcı olabilir. Kazalara genellikle makine ve teçhizattaki kusurlar veya bu teçhizatı idare etmek ve bakımını yapmak için uygun şekilde eğitilmemiş kişilerdeki eksiklikler neden olur. Nitelikli ve bilgili çalışanlar, iş becerileri eğitimi ve güvenlik tutumları nedeniyle kazalara daha az eğilimlidir.

5. Azaltılmış denetim:

Eğitimli bir çalışan kendini denetler. Sorumluluğu kabul eder ve daha fazla özgürlük ve özerklik ve daha az denetim bekler. Bu bir katılım ruhu ve ekip çalışması yaratır. Ek olarak, denetim süresinin uzamasına neden olabilir, böylece denetim ile ilgili maliyetleri azaltabilir.

6. Kişisel gelişim:

Eğitim programları katılımcılara daha geniş bir farkındalık, kendini tatmin etme ve tatmin etme hissi, aydınlanmış bir felsefe ve kişisel büyümenin zirvesi olan bir değer sistemi sunar.

7. Örgütsel istikrar:

Eğitim ve gelişim programları, aidiyet duygusunu arttıran çalışanların inisiyatifini ve yaratıcılığını güçlendirir, böylece bir insan gücü eskimesi önlenir. Eğitimli ve motive olmuş personelden daha fazla örgütsel varlık yoktur.

Eğitim teknikleri:

Yöneticilerin kullanabileceği çeşitli eğitim yaklaşımları vardır. Eğitim iş başında veya iş dışı olabilir.

İş eğitiminde:

Bu yöntem en yaygın kullanılan yöntemdir ve basitçe çalışanı eğitimli bir eğitmen gözetiminde işe almak anlamına gelir. Destek olarak, ders kılavuzları, prosedür çizelgeleri, örnek problemler, gösteriler vb. Gibi çeşitli eğitim yardımcıları ve teknikleri olabilir. Bu eğitim, denetim otoritesi, çalışanın işleri denetimsiz olarak yeterli bir şekilde yerine getirebileceği konusunda tatmin olana kadar devam eder.

Çalışanları çeşitli işlerde eğitmek için bazı eğitmenler çalışanları işten işe taşıyacaktır. Bu süreç iş rotasyonu olarak bilinir ve çalışan çeşitli beceriler öğrenir. Bazı işçilerin devamsızlığı, tatil veya istifa etmesi durumunda örgütün çok işli eğitimli çalışanlar havuzuna sahip olmasına yardımcı olur.

İş dışı eğitimi:

Bu tür bir eğitim gerçek iş yerinin dışında gerçekleşir ancak gerçek çalışma koşullarını simüle etmeye çalışır. “Antre eğitimi” olarak da bilinen bu tür bir yöntem normal işlemleri aksatmaz ve ayrıca öğrenme sürecine müdahale edebilecek “iş başında” baskılardan kaçınır.

Mesleki eğitim, dersler, tartışmalar, seminerler, vaka çalışmaları, gösteriler ve filmler içeren bir şirket sınıfı odada yapılabilir veya her ikisi de zamanı azaltabilecek “bilgisayar destekli öğretim (CAI)” aracılığıyla yapılabilir. Eğitim için gerekli ve bireysel eğitim için daha fazla yardım sağlamak.

Yönetim Geliştirme:

Yönetim eğitimi ve gelişimi bir öğrenme deneyimidir ve öncelikle yöneticilerin örgütsel hedeflerini ilerletmek için kurumları başarılı bir şekilde yönetebilmeleri ve yönetebilmeleri için yönetim becerilerini, bilgisini ve yeteneğini keskinleştirmek için yapılır.

Yönetimsel gelişim için geliştirilen teknikler, teknolojiyi ve davranış bilimleri alanlarındaki dinamik gelişmelere bağlı olarak yönetimi güncel tutmak için tasarlanmıştır. Bu gelişim teknikleri, daha üst düzeyde başarı, meydan okuma ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçları için memnuniyet sağlayacak yöneticilere ek sorumluluklar vermede yardımcı olacaktır.

Yönetim geliştirme programları, iş başında veya iş dışında benzer bir çalışma durumunda gerçekleştirilebilir.

On-the-iş-yöntemlerine:

İş geliştirme yöntemleri genellikle yönetim geliştirme programlarında tercih edilir, çünkü üretim saatlerinden tasarruf sağlar ve program kişiye daha uygun şekilde uyarlanabilir. Bu eğitim aşağıdaki yollardan biriyle gerçekleştirilir:

ben. Antrenörlük:

Bu teknikte yönetici (eğitimci) ve alt (stajyer), eğitimcinin stajyerine koçluk yaptığı ve rehberlik ettiği öğrenci-öğretmen ilişkisinde birlikte çalışır ve amaç, belirli iş fonksiyonlarının “nedenlerini” ve “nasıllarını” açıklamaktır. ve stajyere performansı ve iyileştirme gerekçeleriyle ilgili geri bildirimde bulunur.

ii. İş rotasyonu:

Bu, kursiyer yöneticilerinin organizasyon içinde bir işten diğerine hareketlerini planlı bir şekilde ifade eder. Bu, stajyerin örgütsel operasyonların farklı yönleriyle tanışmasına yardımcı olacak ve bu da görünümün genişletilmesi ve çeşitli yönetim becerilerine maruz kalmasıyla sonuçlanacaktır. Personelin işlevsel hatlar arasında serbest dolaşımı, iç iletişimin önündeki engelleri azaltır ve tüm bölümler arasında serbest bilgi ve fikir akışı sağlar.

iii. Junior yönetim kurulu toplantıları ve komiteleri:

Bu yöntem, gerçek hayattaki örgütsel sorunları içeren bilgilerin paylaşıldığı ve tartışıldığı gençlik kurulu toplantılarına ve karar alma komitelerine katılımı içerir. Stajyerin bakış açısını genişletmesine yardımcı olur ve yönetim, anlama, anlama, analiz ve karar verme sürecine başlar.

iv. Planlanan iş faaliyetleri:

Bu, kursiyerlere deneyim ve yeteneklerini geliştirmek için önemli iş görevlerini vermeyi içerir. Stajyerlerden liderlik ve yönetim becerileri kazanabilmeleri için bir görev gücüne başlamaları istenebilir.

İş dışı yöntemler:

İş dışı eğitim programları iş ortamının dışında kullanılır. Örgüt içinde ayrı bir eğitim tesisinde ya da üniversiteler ya da Amerikan Yönetim Birliği gibi profesyonel kuruluşlar tarafından desteklenen eğitim programları gibi tesis dışında bir yerde yapabilirdi. İş dışı eğitim tekniklerinden bazıları:

ben. Sınıf odası dersi:

Bir ders sadece bir ders veren bir öğretmen grubuna dersler veren ve konuları açıklayan bir öğretmen anlamına gelir. En büyük avantajı, kısa sürede büyük miktarda malzemenin sunulabilmesidir.

ii. Durum çalışmaları:

Bu teknikte, gerçek bir iş durumu stajyerine yazılı ve kapsamlı bir şekilde sunulmaktadır. Stajyerden durumdaki sorunları tanımlaması, durumu analiz etmesi ve çözümler önermesi isteniyor. Bu çözümler daha sonra bu tür problemleri çözmek için daha önce geliştirilen gerçek çözümler ile karşılaştırılır.

Vaka çalışması yöntemindeki bir farklılık ve gelişme, eğiticinin ayrıntı vermeden bir etkinlik sunduğu “olay süreci” olarak bilinir. Katılımcılar, dava hakkında gerekli ek bilgileri sağlamak için ilgili sorular sormalıdır.

Bu, stajyerin mantıksal sorular sorma, bilgileri toplama ve analiz etme ve bilgileri mantıksal sonucun alınabileceği bir yapıya sentezleme fakültesini keskinleştirir.

iii. Rol yapma oyunu:

Rol yapma teknikleri, insanları belirli örgütsel koşullar altında belirli bir bireyin rolünü üstlenmeye teşvik eder. Her bir oyuncunun da gruptaki diğer rol oynayan katılımcılara tepki vermesi beklenir. Örneğin, bir stajyere çalışanın çalışma koşullarıyla ilgili şikayetleri ile ilgilenen birisinin rolü verilebilir.

Tüm verileri toplamalı, bu durumla ilgili katılımcıları rol oynayan diğer rollerle ilgili sorular sormalı ve çözümler sunmalıdır. Kişilerarası becerileri güçlendirmek ve karmaşık birbirine bağlı konulara ilişkin bireysel anlayışı genişletmek için mükemmel bir tekniktir.

Rol yapma, katılımcıların diğer ve karşıt görüşlerini anlamalarına yardımcı olur. Örneğin, bir ustabaşı sendika temsilcisinin rolünü oynadığında, emek sorunlarını daha iyi anlama eğilimindedir.

iv. Oyun yaklaşımı:

Bu eğitim yönteminde, gerçek bir iş durumu, belirli bir hedefe ulaşmak için ekiplerin veya bireylerin birbirlerine veya bir çevreye karşı rekabet ettiği bir model olarak sunulmaktadır.

Oyun, belirli bir organizasyonun veya endüstrinin faaliyetlerini yöneten bazı kurallardan oluşur ve kursiyerler, kararı etkileyen değişkenlere değer atayarak ve ardından kararı değerlendirerek oyunu oynarlar. Bu değişkenler ne kadar ücret ödeyecekleri, bir reklamın ne kadarını harcayacakları, kimlerin kiralayacakları vb. Olabilir.

v. Sepet içi yöntem:

Bu yöntemde, stajyerden belirli bir yönetimsel pozisyon alması ve kararlar ve kararlar gerektiren bir takım acil hususlar içeren gelen postayla (sepet içi) ilgilenmesi istenir.

Bu konular müşteri şikayetleri, promosyon talepleri veya transfer talepleri vb. İle ilgili olabilir. Yönetim stajyerinin rasyonel ve uygulanabilir yanıtlar vermesi beklenmektedir. Sonuçlar daha sonra değerlendirilir.

vi. Programlanmış öğrenme:

Programlanmış öğrenme (PL) kendi kendine tempoludur ve bir öğretim makinesi veya bilgisayar kullanır. Öğrenilecek konu, bir dizi adımda bölünür ve katılımcılar adım adım bilgi edinirler. Her öğrenme aşamasında, katılımcı verilen bir soruya cevap hazırlar ve cevabın doğruluğu hakkında bir geri bildirim alır.

Programlanan komutun bir uzantısı bilgisayar destekli komuttur (CAI). Bu tür bir öğretimde, birey öğrenme sürecini değerlendirmek için bilgisayarla etkileşime girer. Tüm cevaplar bilgisayara önceden programlanmıştır, böylece katılımcılar cevaplarını doğruluk açısından kontrol edebilirler.

4) Performans Değerlendirmesi:

Çalışanların performansının değerlendirilmesi, çalışanların katkılarını ve zayıflıklarını değerlendirmek için bir temel teşkil eder, böylece daha güçlü ve daha etkili bir iş gücü oluşturmak için sürekli çaba gösterilebilir. Performans değerlendirme, bir çalışanın performansını ve onun gelişim potansiyelini değerlendirmenin sistematik bir yolunu oluşturur.

Performansın ve periyodik değerlendirmenin sürekli izlenmesi, politikaların korunmasına, tanıtımına ve yeniden eğitilmesine yardımcı olmaktadır.

Performanslar belirlenmiş standartlara göre değerlendirilebilir. Resmi değerlendirme planları, üç amacı karşılamak üzere tasarlanmıştır. İlk olarak, performans değerlendirme, seçimleri, promosyonları, transferleri veya maaş artışlarını doğrulamak veya doğrulamak için kanıt sağlar.

İkincisi, işçi, beklentilere göre nerede durduğunu ve davranışlarında, tutumlarında, becerisinde veya iş bilgisinde herhangi bir değişikliğin gerekli olup olmadığını öğrenir. Son olarak, performans değerlendirmesi çalışanın ihtiyaç duyduğu ek eğitime karar vermede yardımcı olur.

Performans değerlendirme yöntemleri:

Mevcut bir dizi performans değerlendirme yöntemi vardır ve bu değerlendirme için verilen bir aday için en uygun yöntemi seçmek için özen gösterilmelidir. Bu yöntemlerden bazıları mavi yakalı çalışanlar, bazıları beyaz yakalı çalışanlar ve halen diğer yöneticiler için daha uygundur.

Ek olarak, değerlendiricilerin bu değerlendirme tekniklerini yönetme konusunda yetkin olmaları gerekir, çünkü bazı teknikler üretkenliği ölçer, bazıları ise özellikleri ve davranışsal nitelikleri ölçer.

Herhangi bir performans değerlendirme yöntemi, güvenilirlik ve geçerlilik kriterlerini karşılamalıdır. Güvenilir olması için, yöntemin değerlendiriciden bağımsız olmasının yanı sıra, zaman içinde aynı sonuçları elde etmede tutarlı olması gerekir. Geçerlilik için tarafsız ve sadece iş performans faktörleriyle ilgili olmalıdır.

Performans değerlendirme yöntemlerinden bazıları şöyle tartışılmaktadır:

a. Anlatı tekniği:

Bu yöntemde, puanlayıcı basitçe çalışanların güçlü ve zayıf yönleri hakkında bir sayfa yazar ve bazı kişisel önerilerde bulunur. Performansın gerçek tanımını sağlar.

b. Sıralama yöntemi:

Bu yöntem, kişiyi “en değerli” den “en az değerli” ye doğru sıralar. En verimli olanı en az verimli çalışandan ayırmanın en basit yöntemi budur.

c. Grafik derecelendirme ölçekleri:

Yaygın olarak kullanılan bir yöntem, bir insanı çalışmasının niteliği ve niceliği ile ilgili olarak çeşitli faktörlere ayırır. Bu faktörler çalışan özellikleri ve çalışanların katkıları olarak sınıflandırılabilir. Çalışan özellikleri; inisiyatif, liderlik, güvenilirlik, işbirlik, coşku, sadakat, kararlılık, duygusal istikrar, olgunluk, analitik yetenek vb. Gibi nitelikleri içerir.

Çalışanların katkıları arasında işin niceliği ve niteliği, üstlenilen sorumluluk, elde edilen sonuçlar, kuruma bağlılık, üstlerin yanı sıra astlarına karşı tutumlar vb.

Bu özellikler, tatmin edici olmayandan olağanüstü olana kadar “sürekli” bir ölçekte değerlendirilir; burada puanlayıcı, o belirli özelliği değerlendirmesine dayanarak, bu ölçek boyunca bir yere işaretini koyar.

d. Davranışsal bağlantılı puanlama ölçekleri (BARS):

Bu yöntemde, derecelendirme işlemi, özellik odaklı olmaktan ziyade yüksek oranda iş odaklı. Bu yöntem daha ölçülebilir hale getirir. Bu teknikte, etkin performans için gereklilikler ve etkin olmayan performans için gereklilikler bir uzman tarafından karar verilmek suretiyle tanımlanır ve bu gereksinimler dikey bir çubuğun her bir ucunda "sabitlenir".

Çubuk, her biri iş performansının her önemli boyutunu belirleyen bir dizi dikey ölçekden oluşur. Her çubuk, genellikle 1'den 9'a kadar olan ölçeklendirilir; burada 1, en düşük puan ve 9, en etkili performans için en yüksek puandır. Derecelendirme sürekli olarak yapılmaktadır ve iş davranışlarının spesifik örneklerini tanımlar.

Değerlendirici daha sonra değerlendirmedeki her bir davranışın performansını puanlar. Bu yöntem, öznel yargıların ve kişisel önyargıların neden olduğu hata riskini ve etkisini azaltmak için tasarlanmıştır.

e. Kritik olay yöntemi:

Kritik olay yöntemi, “çalışanın davranışları veya performansının başarı ile başarısızlık arasındaki farkı yaratan performansının bir sonucu olarak belirli eylemler veya olaylar olduğu ilkesine dayanmaktadır.

Hem iyi hem de kötü olan bu kritik olaylar, denetim otoritesinin değerlendirmeler sırasında tartışmak için bazı temel dayanaklara sahip olması için kaydedilir. For example, if an employee has missed important deadlines, then this could form a basis for “unreliability”.

These collected incidents are then ranked in order of frequency and importance. One drawback of this method is that unfavourable incidents draw much quicker and closer attention than favourable incidents. Also critical incidents usually have a subjective evaluation and are difficult to quantify, hence they do not lend themselves to comparison or statistical analysis.

Current Issues in Human Resource Management:

Human resource management is facing a number of issues that have evolved as a result of dynamics of the current environment. Some of these issues are discussed as follows:

ben. Multinational Corporation:

The world has become a global village and many large organizations have become multinational. Multinational organizations face greater diversity in the work force and hence must address the issue of adjusting and adapting to a variety of cultural situations.

Managers who are posted from a home country to a host country must be carefully selected and trained. Some of the characteristics to be considered in such a selection of a manager are flexibility, cultural empathy, family commitments and so on.

Language and cross-cultural training for the manager as well as his family is essential. Accordingly, such managers must be adequately prepared to assume responsibility of managing operations in another country.

ii. İşgücü çeşitliliği:

The nature of the work force is changing and it is creating a challenge for many organizations. More women and people of different ethnic origins are joining the work force and this change has forced organizations to revitalize their human resource management (HRM) programmes to adapt to this new work environment. Many organizations are developing training programmes to make their managers aware of and respect the cultural differences among workers.

In the United States, woman have accounted for 60 percent of the total growth in the work force in the last two decades. Most of these women are mothers with young children and hence organizations have to make provisions for them by offering child day care centers, flexible work schedules and even telecommuting where these mothers can work at home and be connected to the office via computers.

In India also, the work mobility has increased. Delhi and Bombay are both cosmopolitan cities where people from all provinces work together. Workers from the East and South work in the wheat fields of Punjab. Punjabi farmers, technicians and businessmen are located in every corner of India.

Most organizations have a diverse work force of Hindus, Muslims, Sikhs and Christians. Both managers as well as workers originally come from various provinces where provincialism and localized cultures had a strong impact on the upbringing of these workers. Accordingly, the managers are generally trained to be sensitive to these differences and be respectful to cultural affiliations of all individuals.

Even though, Indian organizations are still male dominated entities, more and more woman are getting education and according to law, they are to be provided with equal opportunities. Hence more women are expected to join the work force and contribute considerably to the organizational and national growth.

iii. Cinsel taciz:

Sexual harassment refers to actions that are sexually directed such as- sexually suggestive remarks, unwanted touching and sexual advances, request for sexual favours and other verbal and physical conduct of sexual nature.

Sexual harassment occurs when sexual compliance is required from members of opposite sex for job related benefits such as keeping the job or promotion. It can also occur when work environment is such that women feel violated and uncomfortable such as men workers making sexually oriented jokes and comments. Sexual harassment can occur between a boss and a subordinate, among co-workers and even among people from outside who deal with the organization such as a buying client who may be a man and a sales person who may be a woman. The vast majority of situations involve harassment of women by men.

From management's point of view, ” sexual harassment is a concern because it intimidates employees, interferes with job performance and exposes the organization to legal liability.

To avoid such situations, management must establish a clear and strong policy against sexual harassment and enforce it strongly. Management must make it clear to all workers through discussions, seminars, newsletters and so on, that sexual overtures to another employee will not be tolerated.

iv. Health Concerns:

Managers are very concerned about the safe and healthy working environment in the organizations. Even a common cold can make the worker absent from work thus disrupting operations to some degree.

Many organizations are taking a proactive approach to assist employees in dealing with some of their physical and mental problems. These problems may include drug use, alcoholism, stress, emotional illness and even family problems.

These employees assistance programs (EAPs) can benefit the organization financially in the long run. For example, in America, alcoholism costs corporations an estimated 86 billion dollars a year due to employee health problems caused by drinking and poor .work performance. Accordingly, helping an alcoholic to recover costs much less than the otherwise long-term potential cost.

A more serious disease that has become a major concern for management is the spread of AIDS. It can have a profound impact on the work force and on employees. Accordingly, management must be prepared to deal with AIDS related issues in the work place such as using educational forums to inform employees about these issues. Managers should create a work environment where AIDS suffering employees can continue to lead useful and productive lives and where coworkers are empathetic, understanding and helpful.