İnsan Kaynakları Planlaması Sürecinde Yer Alan Faaliyetler
İnsan kaynakları planlaması sürecine dahil olan çeşitli etkinlikler şimdi birer birer tartışılıyor.
1. Organizasyonel plan ve hedefleri analiz etmek:
İnsan Kaynakları Planlaması süreci, kuruluşun genel planlarını ve hedeflerini analiz etmekle başlar. İnsan kaynakları planları olmasının nedeni iş planlarından kaynaklanmaktadır. İş planlarının teknoloji, üretim, finans, pazarlama, genişleme çeşitliliği gibi alt ve fonksiyonel planlara ayrılması, her bir bölüm ve bölümdeki her faaliyet için insan kaynakları gereksinimlerinin değerlendirilmesini sağlar.
Benzer şekilde, örgütsel hedeflerin analizi de bir kuruluşun ihtiyaç duyduğu insan kaynaklarını sağlar. Örneğin, örgütün amacı hızlı büyüme ve genişleme ise, tüm işlevsel alanları için daha fazla insan kaynağı gerektirecektir. Bu nedenle, insan kaynakları planlamasının genel organizasyonel plan ve hedeflere uygun olarak yapılması gerektiği açıktır.
2. İnsan Kaynakları Planlamasının hedeflerini analiz etmek:
İnsan kaynakları planlamasının asıl amacı, çalışanların işletmelerin yeteneklerini, mevcut düzenlemeler yerine geleceğe vurgu yaparak işletme gereksinimlerine uygun hale getirmektir. Sikula'ya göre, “İnsan kaynakları planlamasının nihai misyonu ya da amacı, gelecekteki insan kaynaklarının gelecekteki yatırım getirisini en üst düzeye çıkarmak için gelecekteki insan kaynaklarını gelecekteki girişimlerle ilişkilendirmektir”. Bunun için yöneticilerin, insan kaynaklarının organizasyonda insan kaynaklarının kullanımıyla ilgili hedeflerini belirtmeleri gerekir.
İnsan kaynakları planlamasının özel hedeflerini geliştirirken, bazı soruların şu şekilde ele alınması gerekir:
1. Boşlukların, ortaya çıktıkları sırada olduğu gibi, terfi, transfer veya dış kaynaklardan mı doldurulacağı?
2. Seçim prosedürü ne olacaktır?
3. Çalışanların eğitimi ve gelişimi için hükümler nasıl hazırlanacak?
4. İş pozisyonları nasıl yeniden yapılandırılır, yani eski veya sıkıcı işleri nasıl kaldırabilir ve bunları zorlu olanlarla değiştirirsiniz?
5. Değişen iş ve sanayi ortamı ışığında organizasyon nasıl küçültülür?
3. İnsan Kaynakları İçin Talep Tahmini:
Bir kuruluştaki insan kaynaklarına olan talep, hem dış hem de iç faktörlere bağlı olarak zaman zaman değişebilir. Dış faktörler; rekabet, ekonomik ve politik iklim, teknolojik değişiklikler, hükümet politikası vb.
İç faktörler arasında büyüme ve genişleme, tasarım ve yapısal değişiklikler, yönetim felsefesi, liderlik tarzında değişiklik, çalışanlardan istifa, emeklilik, fesih, ölüm vb. Sayılabilir. Bu nedenle, organizasyonda insan kaynaklarına yönelik gelecekteki talebi tahmin ederken, bu faktörlerin olması gerekir. dikkate alınmıştır.
İnsan kaynaklarına olan talebin tahmin edilmesi, çeşitli sebeplerden dolayı iyidir, çünkü yardımcı olabilir:
(i) Belirli sayıda mal üretmek veya belirli miktarda hizmet sunmak için belirli bir zamanda gereken iş sayısını belirlemek,
(ii) Gelecekte farklı zaman noktalarında ihtiyaç duyulacak bir personel karışımı belirlemek ve
(iii) Örgütte gerektiğinde ve gerektiğinde çeşitli vasıflara ve becerilere sahip kişilerin yeterli düzeyde erişilebilir olmasını sağlamak.
Gelecekte insan kaynakları için gereksinim nasıl tahmin edilir? İnsan kaynakları tahmininde kullanılan basitten sofistike yöntemlere kadar çeşitli teknikler var.
Bunlar şunları içerir:
1. Yönetim Yargısı
2. İş-Çalışma Yöntemi
3. Oran-Trend Analizi
4. Delphi Tekniği
5. Akış Modelleri
6. Matematiksel Modeller.
Bunlar birer birer tanımlanmıştır:
a. Yönetim Yargısı:
Bu teknik çok basit ve zaman kazandıran. Bu tekniğin altında, bir örgütün gelecekteki insan kaynakları ihtiyacını tahmin etmek için “aşağıdan yukarıya” veya “yukarıdan aşağıya” bir yaklaşım kullanılır. Aşağıdan yukarıya yaklaşma durumunda, kireç yöneticileri insan kaynakları için bölüm gereklilikleri hazırlar ve gözden geçirmeleri ve değerlendirmeleri için üst düzey yöneticilere sunarlar.
'Yukarıdan aşağıya' yaklaşımında, üst düzey yöneticiler, bölüm başkanları veya yöneticileri ile gözden geçirilen bölüm tahminlerini hazırlar. Ancak, bu yaklaşımların hiçbiri doğru değil. Bu yaklaşımlara dayanan tahminler öznellikten muzdariptir. Bu teknik sadece küçük firmalar için veya yeterli veri tabanının hazır olmadığı kuruluşlarda uygundur.
b. İş-Çalışma Yöntemi:
Bu yöntem, işi ölçmek ve standartları belirlemek mümkün olduğunda ve iş yöntemlerinin sık sık değişmediği durumlarda kullanılabilir. Fredrick Winslow Taylor'un 'Bilimsel Yönetimi'nde zaman ve hareket etüdünde kullandığı bu yöntemde standart bir çalışma yapmak için standart zamanı belirlemek için kullanılır. Buna dayanarak standart iş yapmak için gereken işçi sayısı hesaplanır. Aşağıdaki örnek bu yöntemi göstermektedir.
Diyelim ki, kontrol süresi ondur, o zaman, yukarıda belirtildiği gibi 50 işçinin çalışmasını denetlemek için beş (50/10) denetçinin de ihtiyacı olacaktır.
c. Oran-Trend Analizi:
Bu en hızlı tahmin tekniklerinden biridir. Bu yönteme göre, gelecekteki insan kaynakları gereksinimleri için tahminler, zaman serisi verisine dayanarak yapılır. Başka bir deyişle, bu teknik geçmiş oranları incelemeyi (örneğin, toplam çıktı / sayı hacmi / satış personelinin sayısı, dolaylı çalışanlar için doğrudan çalışanlar) ve bu tahminlere dayanarak gelecekteki oranlar için yapılmıştır.
Gelecekteki retios hesaplanırken, organizasyonda, yöntemlerde ve işlerde beklenen değişiklikler için ödenek alınabilir. İnsan kaynaklarına olan talep, iki değişken arasındaki belirlenmiş oranlar temelinde hesaplanmaktadır. Aşağıdaki çizimden geçin. Bir kurumun insan kaynakları ihtiyacını tahmin etmek için Oran-Trend Analizi'nin nasıl kullanıldığını anlamanıza yardımcı olacaktır.
2000-2001 yıllarında çalışanların zihinsel ve fiziksel sağlıklarında bir değişiklik olması durumunda, 2000-2001 yıllarında insan kaynakları için uygun gereksinimi tahmin etmek amacıyla yukarıdaki tahminlerin buna göre revize edilmesi gerekmektedir.
d. Delphi tekniği:
Delphi tekniği, Delphi kentindeki antik Yunan kahinesi ismini almıştır. Bu, insan kaynakları ihtiyaçlarını tahmin etmenin yargılayıcı yöntemlerinden biridir. Grup üyelerinin yüz yüze görüşmelerine izin vermeyen daha karmaşık ve zaman alan bir tekniktir. Bu nedenle, grup üyelerinin fiziksel olarak bulunmasını gerektirmez.
Aşağıdaki adımlar Delphi tekniğini karakterize eder :
1. Üyelerden, insan kaynakları gereksinimleriyle ilgili tahminlerini bir dizi dikkatlice tasarlanmış anket aracılığıyla sağlamaları istenir.
2. Her üye ilk anketi isimsiz ve bağımsız olarak doldurur.
3. İlk anketin sonuçları merkezi bir yerde toplanır, kopyalanır ve kopyalanır.
4. Her üye sonucun bir kopyasını alır.
5. Sonuçları gördükten sonra, üyelerden yine tahminlerini gözden geçirmeleri istenir. İlk sonuçlar tipik olarak tahminleri tetikler veya orijinal pozisyonda değişikliklere neden olur.
6. 4. ve 5. adımlar, bir fikir birliğine varılıncaya kadar gerektiği kadar tekrarlanır.
Delphi tekniği, grup üyelerini başkalarının aşırı etkisinden izole eder. Ayrıca, grup üyelerinin fiziksel olarak bulunmasını gerektirmediğinden, küresel bir şirket bile bu tekniği farklı ülkelerde bulunan üyeler / yöneticilerle birlikte kullanabilir.
Teknik oldukça zaman alıcı olduğundan, hızlı bir karar gerektiğinde sık sık uygun değildir. Ayrıca, teknik etkileşimli veya nominal grupların yaptığı zengin alternatifler havuzu geliştirmeyebilir. Yüz yüze etkileşimin sıcaklığından doğabilecek fikirler asla ortaya çıkmayabilir.
e. Akış Modelleri:
Akış modelleri arasında en basitine Markov modeli denir.
Bu model aşağıdakileri içerir:
(i) Tahmin altında ele alınacak sürenin belirlenmesi.
(ii) Çalışan kategorilerinin oluşturulması da devlet denir. Çeşitli kategoriler arasında örtüşmemelidir.
(iii) Çeşitli kategoriler arasında yıllık akışların sayısının birkaç zaman dilimi için eyaletler halinde olması.
(iv) Bu konudaki geçmiş eğilimlere dayanarak bir kategoriden diğerine akış veya hareket olasılığının tahmini.
Bununla birlikte, Markovian modeli, geçmiş verilere ağır güvenme gibi dezavantajlardan muzdariptir; bu, türbülans değişim periyodları gibi anormal durumlarda doğru olmayabilir ve tahmindeki bireysel doğruluk, grup doğruluğu maliyetinden feda edilir.
f. Matematiksel modeller:
Matematiksel modeller, bağımsız değişkenler (örneğin, üretim, satış vb.) Ve bağımlı değişken (örneğin, gerekli işçi sayısı) arasındaki ilişkiyi ifade eder. Aşağıdakiler, çalışanların ihtiyaçlarının öngörülmesi için yaygın olarak kullanılan bir matematik modelidir:
Nerede, E n = (Lagg n + G) % 1 /% / Y
E n, n yılda gerekli olan tahmini işçi sayısıdır. Lagg, mevcut iş operasyonlarının genel değerini (Rupi cinsinden) ifade eder. G, n yıl içindeki ticari faaliyetteki genel büyümeyi cari değer terimlerinde, yani rupilerde belirtir.
Y, n sayısı boyunca tahmin edilen verimlilikteki ortalama iyileşmeyi ifade eder.
Y işçi başına düşen iş aktivitesidir. Yukarıdaki formüle uyarak, gelecekteki insan gücü gereksinimleri için tahminler yapılmaktadır. Gelecekte işletme stratejisinde beklenen değişiklikler için ayrıca ödenek verilebilir.
4. İnsan Kaynakları Arzı Tahmini:
İnsan kaynakları talebini tahmin eden bir sonraki görev, insan kaynakları planlamasına dahil olan bir sonraki görev, insan kaynakları arzını tahmin etmektir. İnsan kaynakları arzını tahmin etmek, devamsızlık için gerekli ödenekleri sağladıktan sonra, insan gücü arzının iç ve dış kaynaklarından temin edilebilecek kişilerin miktarını ve kalitesini verir. promosyonlar, çalışma saatlerinde değişiklikler ve diğer çalışma koşulları ”.
İnsan kaynaklarının tahmini, insan kaynakları denetimi olarak da adlandırılan mevcut insan kaynakları envanteri ile başlar. İnsan kaynakları denetimi, daha sonra detaylı olarak bölüm 29'da ele alınmaktadır. Kısaca, insan kaynakları envanteri kuruluştaki mevcut insan kaynakları hakkında bilgi içermektedir.
İnsan gücü stokunda nelerin mevcut olduğunu ve gelecekte neyin beklenebileceğini ortaya koyuyor. Böylece, insan kaynakları arzının talebinden daha az mı, taleplerinden daha mı fazla olduğunu gösterebilir. Durum ne olursa olsun, aynısı buna göre iyi olacak.
5. Talep ve Arz Eşleşmesi:
Bir örgütün insan kaynakları için talep ve arzının öngörülmesi üzerine, ikisinin uzlaştırılması gerekir. Böyle bir uzlaşma gelecekte insan kaynaklarının yetersizliğini veya fazlalığını ortaya çıkaracaktır.
Buna göre, durumu karşılamak için, yani ikisi arasında bir denge kurmak için eylem planları hazırlanacaktır. İnsan kaynakları kıtlığı durumunda, işe alım, transfer, terfi, eğitim ve gelişim, alıkonma vb.
Aksine, fazla insan kaynağı olması durumunda, yeniden dağıtım, işten çıkarma gibi projelerle iyi yapılabilir; Altın el sıkışma vb. yoluyla gönüllü emeklilik planı (VRS) önerilecek ve uygulanacaktır. Evet, çalışanlar sendikasına danışarak küçülme yapılmalıdır. Bu, çalışanların işteki değişime karşı direncini önlemeye yardımcı olacaktır.
6. İzleme ve Kontrol:
İnsan kaynakları planlamasına katılan altıncı ve son adım izleme ve kontroldür. Eylem planları uygulandıktan sonra, bunların belirlenen standartlara göre gözden geçirilmesi, düzenlenmesi ve izlenmesi gerekir.
Eylem planlarının ve programların izlenmesi, herhangi bir Düzeltici önlemin eksikliğin giderilmesine yardımcı olması ve böylece eylem planlarının doğru yönde uygulanmasının kontrol edilmesi halinde eksikliklerin ortaya çıkmasına yardımcı olur. İş ortamındaki değişikliklerde, daha önce formüle edilen eylem planlarının, değişen ortamdaki organizasyonun değişen ihtiyaçları ışığında değiştirilmesi gerekir.
