Kanal Yönetimi Süreci ve Komplikasyonları

Kanal Yönetimi Süreci ve Komplikasyonları hakkında daha fazla bilgi için bu makaleyi okuyun!

Üretici, ürünlerini taşıyacak aracıları seçmek zorundadır. Seçilen aracılar, taşınan ürünün çalışması, satış sanatı, mağazacılık ve işin ihtiyacına bağlı olarak diğer alanlarda özel alanlarda eğitilmelidir.

Resim Nezaket: ph-news.web.cern.ch/sites/ph-news.web.cern.ch/files/ATLAS.mgmt.4.jpg

Aracıların, üreticinin ürününü hevesle itmek için motive olmaları gerekir. Üretici ona finansal veya finansal olmayan teşvikler sunabilir. Aracıların gerçekleştirmeleri gereken fonksiyonlar açısından periyodik olarak değerlendirilmesi çok önemlidir.

Ve son olarak, üretici aynı seviyedeki üyeler arasında veya dağıtım kanalının farklı seviyelerindeki üyeler arasında ortaya çıkan çatışmaları çözmelidir.

Seçim süreci:

Küçük ve yeni üreticiler için, pek çok aracı ürünlerini taşımak istememektedir, bu nedenle sorun, üreticinin ürününü kanal seçiminden daha fazla dağıtmaya istekli olan kanal üyelerinden daha fazladır.

Bu küçük üreticilerin, kilit kanal aracıları (özellikle perakendecileri) ürünlerini ilave teşvikler sunarak ve onları, toplayabilecekleri pazar araştırma verilerini göstererek satabileceklerine ikna ederek stoklarını stoklamaya ikna etmeleri gerekmektedir.

Ancak, yerleşik üreticilerin bir seçeneği vardır ve üreticilerin ürünlerini her seviyede taşımak için birkaç üye istekli olabilir. Üreticiler bu adayları tespit etmek ve onlardan uygun üyeleri seçmek için seçim kriterleri geliştirmek zorundadır.

Kaynakları belirleme:

Adayları belirlemek için kaynaklar arasında ticaret birlikleri, sergiler, ticari yayınlar, satıcı soruları ve distribütörlerin müşterileri bulunur. Bazen perakendeciler ve toptancılar gibi aracılar bir üreticiyle kendi başlarına iletişim kurabilir ve ürünlerini satma ve dağıtma isteğini ifade eder.

Bu tür aracılar bu işte yeni olabilir ve bu nedenle deneyimsiz olabilirler, ancak üreticinin ürününü taşıma konusundaki hevesleri çoğunlukla deneyim eksikliğinden kaynaklanır.

Distribütörlerin müşterileri, satın aldıkları distribütörlerin güçlü yönlerini ve sınırlamalarını bilir ve üretici, ürünlerini satmak ve dağıtmak için bir distribütör imzalamadan önce onlarla görüşmelidir. Bir üreticinin aracıları arayacak bir saha satış gücü zaten varsa, ürünlerini kendi ülkelerinde taşıyabilecek ve istekli olacak aracıları bulabilirler.

Bir üretici bir dış pazara girdiğinde, ürünlerini satmak ve dağıtmak için çoğunlukla hedef ülke bazlı distribütörleri kullanır. Yurtdışı distribütörlerin tespit edilme kaynakları arasında pazar araştırması için kişisel ziyaretler, ulusal ticaret kurulu, müşteriler ve fuarlar bulunur.

Seçim kriterlerini geliştirmek:

Ortak seçim kriterleri arasında pazar, ürün ve müşteri bilgileri, pazarın kapsamı, satış gücünün miktarı ve büyüklüğü, müşteriler arasında itibar, finansal durum, muhtemel aracılık, rekabet gücü ve tamamlayıcı ürünlerin muhtemel aracılık, yönetimsel yeterlilik ve taşıma konusundaki coşku derecesi ile ne ölçüde taşındığı; üreticinin hatları.

Büyük, köklü distribütörler birçok rakip hat taşıyabilir ve daha fazla hat için coşku duymazlar. Küçük distribütörler daha az finansal olarak güvenli olabilir ve küçük bir satış gücüne sahip olabilir, ancak daha hevesli olabilirler. Yurtdışı distribütörlerin en önemli seçim kriterleri pazar bilgisi, ürünü taşıma hevesi, müşteri bilgisi ve distribütörün rakip ürünler taşımadığı gerçeğidir.

Motivasyon:

Etkili motivasyonun anahtarı, distribütörlerin ihtiyaç ve sorunlarını anlamaktır. Bazı distribütörler finansal teşviklere değer verebilir; diğerleri ise özel bölge haklarını tercih edebilir. Muhtemel motive edici faktörler arasında finansal ödüller, bölgesel münhasırlık, kaynak desteği sağlama (reklam, tanıtım desteği) ve güçlü çalışma ilişkileri geliştirme sayılabilir.

Bağımsız distribütörlerin yönetimi en iyi gayrı resmi ortaklıklar bağlamında gerçekleştirilir. Üreticiler, performanslarının tanınması ve entegre planlama ve operasyona dayanarak distribütörleri ile güçlü ilişkiler geliştirir.

Kararlar müştereken belirlenmiş satış hedeflerine ve uzun vadeli iş ilişkisinin güvencesine dayanmalıdır. Yurtdışı distribütörler, pazar geliştirildikten sonra bunların üreticinin satış gücü tarafından değiştirileceğinden korkabilir.

Denizaşırı distribütörleri motive etmek için kullanılan popüler yöntemler bölgesel münhasırlık, güncel ürünlerin temini, düzenli kişisel temas, çabalarının takdir edilmesi, distribütörlerin sorunlarını anlama, finansal teşvikler ve üreticinin satış ekibinin distribütörün satış gücünü desteklemesidir.

Eğitim:

Eğitim, üretici ve ürünleri hakkında gerekli teknik bilgileri sağlar ve bir ortaklık ve taahhüt ruhu oluşturulmasına yardımcı olur.

Büyük perakendeciler, üreticiler tarafından eğitilmelerinin istenmesi konusunda hakaret hissedebilirler, ancak sattıkları ürünler hakkında tam bir bilgiye sahip olmanın yararları konusunda ikna edilmeleri gerekir. Küçük dağıtımcılar, üreticilerin eğitim çalışmalarını, görevi üstlenecek kaynaklardan yoksun olacağı için memnuniyetle karşılayabilirler.

Ürün ve şirket bilgisini vermek en yaygın eğitim alanıdır, ancak satış, pazarlama, finansal yönetim, stok kontrolü ve personel yönetimi konularında eğitim sağlanmalıdır. Büyük perakendeciler bu tür eğitimleri kendileri yapacak uzmanlığa ve ölçeğe sahip olabilirler ve üreticiler kanal üyelerinden öğrenmek konusunda isteksiz olmamalıdır.

Üreticiler, Wal-Mart'tan stok kontrolü ve personel yönetimi gibi alanlarda öğrenebilirler. Ancak daha az kaynak ölçeğine ve uzmanlığına sahip daha küçük aracılar, üreticiler satış, pazarlama, finansal yönetim, envanter kontrolü vb. Gibi alanlarda eğitim vermişlerse performanslarını artırabilirler.

Değerlendirme:

Değerlendirme, hangi kanal üyelerinin tutulacağı ve hangilerinin bırakılacağına karar vermek için gerekli bilgileri sağlar. Distribütörlerin beceri ve yeterliliklerindeki eksiklikler değerlendirme yoluyla belirlenir ve üreticiler tarafından uygun eğitim programları düzenlenebilir.

Değerlendirme, gücün kanal üyeleri ile olduğu yerlerde sınırlı olabilir. Kanal üyeleri, üreticilere hangi kriterleri değerlendirmek için hangi kriterler hakkında kapsamlı bilgi sağlama konusunda isteksiz olabilir.

Üreticinin gücü, güçlü markalara sahip olmak ve seçim yapmak isteyen birçok distribütöre sahip olmaktan dolayı, değerlendirme daha sık ve kapsam açısından daha geniş olabilir.

Değerlendirme kriterleri arasında satış hacmi ve değeri, kârlılık, stok düzeyi, ekranın miktarı ve konumu, açılan yeni hesap, satış ve pazarlama olanakları, müşterilere sağlanan hizmet kalitesi, toplanan piyasa bilgileri, sağlanan geri bildirimler, taahhütleri yerine getirme kabiliyeti ve istekliliği sayılabilir. Tutum ve kişisel yetenek.

Üreticinin, kanal üyelerinin bu bireysel parametreler üzerindeki kabiliyetini ve performansını bilmesi önemlidir.

Üretici, kanal ortaklarının yeteneklerini ve performansını, müşterilerinin kendi gereksinimleri ve gereksinimleri ile ilişkilendirerek, kanal ortaklarının kapsamlı bir resmini de geliştirmelidir.

Yurtdışı dağıtımda, satışla ilgili kriterler en yaygın şekilde kullanılır. Satış hacmi, satış değeri ve yeni işletmeler yaratmak, bir şirketin yurtdışı distribütörlerini değerlendirirken kullandığı en popüler önlemlerden üçü.

Üreticiler ve kanal ortaklarının ortak hedefleri ve performanslarının değerlendirileceği parametreler üzerinde hemfikir olması önemlidir. Her iki tarafın da kendi iş hedeflerine ancak birbirleriyle karşı karşıya kaldıklarında ulaşabileceklerini ve asla birbirlerinin savunmasızlıklarından yararlanamadıklarını anlamaları önemlidir.

Kanal üyeleri, üretici tarafından değerlendirildikleri parametrelerin iş için gerçekten önemli olmadığını düşünürse ya da üreticinin ulaşmak istediği amaç çok iddialı değildir.

Çakışmayı yönetme:

Dağıtım kanalının çeşitli üyeleri, ulaşmak istedikleri hedefleri belirler. Dağıtım kanalının bir üyesi diğer bir üyenin ilk üyenin hedeflerine ulaşmasını engellediğini algıladığında, kanal çatışmaları ortaya çıkar.

Çatışmanın yoğunluğu, çabukça unutulan ara sıra yapılan küçük anlaşmazlıklar ile sürekli acı ilişkileri besleyen büyük tartışmalara kadar değişebilir.

Kanal çatışmasının kaynakları:

Bir üretici ile kanal ortakları arasındaki başlıca çatışma kaynakları, kendi hedeflerindeki farklılıklar, kanal ortaklarının taşıyacağı ürün hatlarındaki görüş farklılıkları, üretici tarafından çoklu dağıtım kanallarının kullanılması ve yetersiz performanstır.

Kanal üyeleri bağımsız işletmelerdir ve bazen üreticinin başarmasını istedikleriyle çelişen bireysel görev ve kar amaçlarına sahiptirler.

Yalnızca kendilerine yüksek satışlar ve yüksek marjlar getiren ürünleri taşımak istiyorlar ve fazla satmayan ve marjları az olan yeni ürünler ve ürünler taşımak istemiyorlar. Ayrıca üreticinin, ürününü satmak ve dağıtmak için herhangi bir alternatif kanal veya kanal üyesi kullanmasını istememektedir.

ben. Hedeflerdeki farklılıklar:

Kanal üyelerinin çoğu, kendi kârlarını maksimize etmeye çalışır. Bu, kar marjını artırarak, stok seviyelerini azaltarak, satışları artırarak, harcamaları azaltarak ve tedarikçilerden daha fazla ödenek alarak gerçekleştirebilir.

Buna karşılık, bir üretici, kanal üyelerine daha düşük marj vermekten, ürün stoklarını daha yüksek tutmasını, kanal üyelerine tanıtım giderlerini artırmasını ve kanal üyelerine daha az ödenek vermesini sağlar. Bunlar içsel ihtilaf alanları ve eşitlikçi düzenlemelere varmak için pazarlık yapmak zorundalar.

ii. İstenen ürün hatlarındaki farklılıklar:

Ürün grupları ekleyerek büyüyen satıcılar, orijinal tedarikçileri tarafından sadakatsiz sayılabilir. Birincil ürünlerin üreticileri, satıcıyı ikincil hatlar satmaya çok fazla çaba harcadığını düşünmektedir (kitap satan bir perakendeci, dergiler bilgisayar diskleri, video kasetler satmaya başlar).

Alternatif olarak perakendeciler ürün yelpazesini azaltarak uzmanlaşmaya karar verebilirler. Örneğin spor ayakkabısı satan özel dükkanların sayısında bir artış var.

Ürün yelpazesini daraltmaya karar veren bir spor tesisi, onu farklı kılan özel öğelerin çeşitliliğini artıracaktır. Bu, rakip markaların eklenmesi, perakendecinin sadakatsiz görünmesini sağladığından, bu ürün serilerinin orijinal tedarikçisini ortadan kaldırır.

iii. Birden fazla dağıtım kanalı:

Bir üretici mümkün olduğu kadar çok müşteriye satış yapmak istiyor ve daha fazla pazar kapsamı elde etmek için birden fazla dağıtım kanalını kullanabilir. Büyüklükleri ve yüksek hizmet seviyesi gereksinimleri nedeniyle doğrudan kilit hesaplara satış yapmaya karar verebilir.

Kanal ortakları bu kilit hesaplardan büyük ve kazançlı emirler kaybederler ve bu emirler üzerinde kazanabilecekleri karları kaybederler. Kanal üyeleri, doğrudan perakende satış yapmakta olduklarından, sattıkları aynı markaları satmak için kendi perakende mağazalarını kuran üreticiyi sevmezler.

Müşteriler üreticinin sahip olduğu mağazalardan satın almayı tercih ediyorlar çünkü daha fazla çeşitlilik taşıyorlar, sattıkları markaların en yeni çeşitlerini stokluyor ve en iyi fiyatları veriyorlar. Giderek daha fazla üretici, farklı perakende formatlarında aynı ürün grubunu sunmaktadır.

Üretici, kapsama alanını arttırmak için bir uzmanlık mağazasından, departmanlık mağazasından ve bir indirim dükkanından ürün hattı satmaya karar verebilir. Bu farklı perakende biçimleri birbirinden farklı rekabet ettiğinden, tüm perakende biçimlerinin müşterilere aynı düzeyde hizmetler ve fiyatlar sunmasını ve benzer şekilde rekabet etmesini beklemek haksızlıktır. Üretici, çeşitli perakende formatlarının kendi hizmet seviyelerine ve fiyatlarına karar vermesine izin vermeli ve müşterilerin hangi formattan satın alacaklarına karar vermesine izin vermelidir.

iv. Kanal üyelerinin ve üreticinin performanslarındaki yetersizlikler:

Bir üretici, kanal üyesinin satışlar, taşınan envanter seviyeleri, müşteri hizmetleri, ekran standartları ve satış elemanı etkinliği açısından düşük performans gösterdiğine inanabilir. Buna karşılık, bir kanal üyesi, üreticisinin düşük teslimat, düşük kaliteli mal ve eksik teslimatlar verdiğine inanabilir.

Çatışmayı önleme ve çözme:

ben. Bir ortaklık yaklaşımı geliştirmek:

Bir üretici ve kanal ortakları, karşılıklı anlayışı ve işbirliğini geliştirmek için sık sık etkileşimde bulunmalıdır. Üretici, kanal ortaklarına eğitim, maddi yardım ve tanıtım desteği sağlamalıdır. Kanal ortağının ne kadar satabileceği konusunda tek taraflı karar vermek yerine, karşılıklı olarak anlaşılan satış hedeflerine ulaşmak için birbirlerine danışmalıdırlar.

Üretici, çalışanları ile kanal üyelerinin üyeleri arasında gayrı resmi alışverişler düzenleyerek birbirlerinin hedeflerini, sorunlarını ve barikatlarını anlarlar. Birbirlerinin eğilimlerini ve motivasyonlarını o kadar iyi bilmelidirler ki aralarında çatışma olduğunda; işbirliği ruhu içinde çözülmüştür.

ii. Çatışma yönetimi konusunda eğitim:

Üretici ve kanal ortağı, aralarındaki anlaşmazlıkları ele alacak bir yönetici atamayı kabul eder. Müzakere ve iletişim becerileri konusunda eğitimli ve yüksek basınçlı çatışma durumlarını sakince idare edebiliyor.

Duygulara ve suçlayıcı davranışlara başvurmuyor ve iki tarafın konulara objektif olarak bakmasını sağlıyor. Partizan değildir ve kazan-kazan durumlarını belirlemeye çalışır.

Hiçbir partiyi kendi çıkarlarına zarar vereceğini düşündüğü bir taviz vermeye zorlamaz. Daha savunmasız partinin daha güçlü bir parti tarafından sömürülmemesini sağlar.

iii. Pazar bölümlemesi:

Bir üretici birden fazla dağıtım kanalı kullandığında, piyasayı müşteri büyüklüğü veya türü gibi karşılıklı olarak kabul edilebilir bir temelde bölümlere ayırır. Ayrıca farklı kanallara farklı ürünler tedarik edebilir.

Örneğin, Hallmark birinci sınıf tebrik kartlarını Hallmark marka adı altında lüks mağazalara ve büyükelçi adı altındaki perakendecilere indirim yapmak için standart kartlarını satıyor.

iv. Geliştirilmiş performans:

Üretici ve kanal üyeleri kendi alanlarında performanslarını geliştirdiğinde, çatışma kaynağı ortadan kalkar. İlgili taraftaki performansın artırılması, diğer tarafla ilgilenmek yerine, mağazaya arz sıklığını artırmak yerine perakendecilere daha yüksek marjlar sağlayan bir üretici veya bir mağazanın tüm ürünlerini stoklamayı kabul eden bir perakendeci gibi, tavizler vermeye çalışmaktan daha iyidir. imalatçının hattı, imalatçının yeni ürünlerini belirgin bir şekilde depoda istediği şekilde sergilemek yerine gösterir.

v. Kanal sahipliği:

Üretici kanal ortağını satın alabilir. Ortak sahiplenmeye rağmen, ayrı fonksiyonel zorunluluklar nedeniyle üretim ve dağıtım işlevleri arasında çatışmalar ortaya çıkar.

Ancak, bu tür anlaşmazlıkları çözmek daha kolaydır, çünkü artık üretici üretim ve dağıtım fonksiyonları arasındaki faaliyetleri şirket için karı en üst düzeye çıkaracak şekilde yeniden dağıtabilir, bireysel fonksiyonlar için değil, daha önce olduğu gibi fonksiyonlar farklıydı. Bazen bir kanal ortağı bir üreticiyi satın alabilir.

vi. zorlama:

Güçlü parti zayıf partiyi uymaya zorlar. Güçlü bir üretici, arzın geri çekilmesi, geç teslim edilmesi veya finansal desteğin geri çekilmesi ile tehdit edebilir. Güçlü bir kanal üyesi, üreticinin ürünlerini ezmek, rakiplerin ürünlerini tanıtmak ve kendi etiket markalarını geliştirmekle tehdit edebilir.