Stratejik Yönetim: Stratejik Yönetim Sürecinin 4 Aşaması - Açıklandı!

Stratejik yönetim süreci aşağıdaki dört adımı kapsar: bunlar: 1. İş hedeflerinin ve amaçlarının tanımlanması 2. Stratejilerin oluşturulması 3. Stratejilerin uygulanması ve 4. Stratejilerin değerlendirilmesi!

1. İş Amaçlarının ve Amaçlarının Belirlenmesi:

Kurumsal hedefler, bir süre zarfında elde edilecek nihai sonuçlara işaret eder. Strateji, hedeflere ulaşmak için bir araçtır. Genel olarak amaç ve görev kelimeleri birbirinin yerine kullanılır. Ancak bu terimlerin yönetimde farklı anlamları vardır.

Kurumsal amaç, şirketin neyle ilgili olduğunu ve gelecekte neyi başarmak istediğinin net bir resmini verir. Bu, sürdürmek istediği iş kolunun bir ifadesidir. Kurumsal misyon, iş kapsamını ürün ve pazarlar açısından açıklar. Öte yandan, hedefler görevi başarma yönünü tanımlar.

Örneğin, Gübre Şirketinin misyonu, dünyadaki açlıkla mücadele etmek, tarımsal üretkenliği arttırmak, gelişmiş gübrelerin verimli üretimi, Ar-Ge'yi (Ar-Ge) finanse etmek için kar üretmek, tarımsal verimliliği arttırmak gibi hedeflerden bahsedilebilir. yatırımda tatmin edici getiri sağlamak.

2. Stratejilerin Formülasyonu:

Strateji oluşturmada, bir şirketin gücünün, zayıf yönlerinin, fırsatlarının ve tehditlerinin farkında olması gerekir. SWOT analizi, bu dört değişkene, güçlü, zayıf yönlere, fırsatlara ve tehditlere dikkat çekmektedir. İlk ikisi iç, son ikisi ise bir kuruluşun dışındadır.

(bir güç:

Bir örgütün güçlü noktalarına güçlü yönleri denir. Eğitimli ve verimli personel, kaliteli ürünler, uygun fiyat, güçlü finansal pozisyon, verimli pazarlama ağları, iyi organize edilmiş AR-GE Departmanı vb. Güçlü yanlarıdır. Bir kuruluş güçlü yanlarını arttırmaya çalışmalıdır.

(b) Zayıf yönleri:

Her kuruluş, eski veya eski makineler, verimsiz yönetim, haftalık mali durum, geniş kontrol süresi, düşük ürün kalitesi vb. Gibi belirli noktalardan muzdariptir. Zayıflıkları aşmak veya en aza indirmek için yönetim tarafından çabucak çaba sarf edilmelidir.

(c) Fırsatlar:

Fırsatlar iş ortamında tamamen dışsaldır. Fırsatlar her zaman gelmez ve yönetim gecikmeden kar etmek için onlardan yararlanmalıdır. Hükümetin vergi, ihracat, vergi iadeleri, ithalat ikameleri vb. İle ilgili politikalarından kaynaklanmaktadır.

Bir kuruluş, faaliyetlerini çeşitlendirerek bu fırsatlardan hemen yararlanmaya çalışmalıdır. Mevcut fırsatları değerlendirmek ve bu fırsatlardan gecikmeden yararlanmak, üst yönetimin uyanıklığıdır. Hindistan'daki ekonomik serbestleşme, birçok ticari faaliyet alanında birçok yeni fırsat açmıştır.

(d) Tehditler:

Bunlar aynı zamanda fırsatlar gibi bir organizasyonun dışındadır. Hindistan'daki liberalleşmenin birçok yeni alan açtığını söylemek doğru, ancak mevcut işletme birimlerine yönelik birçok tehdit getirdiğini söylemek doğru. Hindistan'daki iş dünyasından çok sayıda şirket çıkış yaptı.

Etkili bir üst yönetim bu tür tehditleri önceden önceden öngörebilir ve bunları karşılamak için stratejiler ve taktikler tasarlayabilir. Mevcut bir işletmeye yönelik çeşitli tehditler arasında diğer şirketlerden gelen rekabet, talepteki değişiklikler, devlet politikalarındaki değişiklikler, grevler vb.

Bir şirketin ürününün, yeni ürünlerin gelmesi nedeniyle eski hale gelmesi durumunda, alternatif bir ürünle ortaya çıkması gerekir, aksi halde iş hayatında hayatta kalmak zorlaşır.

3. Uygulama:

Bu, bir dizi idari ve operasyonel kararı içermektedir.

Stratejinin üç önemli bileşeni şunlardır:

(a) Kaynak uygulaması

(b) Kurumsal uygulama

(c) İşlevsel politika uygulaması

(a) Kaynak Uygulaması:

Bir stratejiyi etkin bir şekilde uygulamak için mevcut tüm kaynaklar, insan, finansal, maddi, teknolojik vb. Kullanılabilir hale getirilmelidir. Üstte ve sorumlu pozisyonlarda doğru adamlar olmalı. Bu tür insan kaynakları gerekli niteliklere, becerilere, yeteneklere ve becerilere sahip olmalıdır.

Üst yönetim, kaynakları doğru zamanda kullanılabilir hale getirmede tarafsızlık veya önyargılar olmadan nesnel bir şekilde hareket etmelidir. Stratejik yönetim işi esas olarak fiziksel, finansal ve insan kaynakları olmak üzere üç operasyonel alanla sınırlıdır. Gerekli kaynaklar mevcut olmadıkça, iş için stratejik planlar hayata geçirilemez.

Kaynak Tahsisinde Zorluklar:

Aşağıdaki sorunlar genellikle üst yönetim tarafından karşı karşıya kalır:

(i) Kaynakların Kıtlığı:

Tüm kaynaklar her zaman mevcut olmayabilir. Varsa bile, kaynaklar çok maliyetli olabilir (erkekler, para ve maddi kaynaklar gibi)

(ii) Önemli Kısıtlama:

Yabancı ülkeden makine ve tesis tedarik etmek için, dövizle veya devlet tarafından en iyi bilinen diğer sebeplerle ilgili kısıtlamalar olabilir.

(iii) İnsan Kaynakları:

Bir örgütün çalışması yalnızca insan kaynakları miktarına değil kalitelerine bağlıdır. İnsan kaynakları profesyonel bir beceri ve deneyime sahipse, bu kaynakları temin etmekte kullanılan maliyetten çok daha fazla getiri sağlayabilirler.

(b) Organizasyonel Uygulama:

Bir stratejinin etkin bir şekilde uygulanması için uygun bir organizasyon gereklidir. McKinsey'e göre “ne strateji ne de yapı diğerinden bağımsız olarak belirlenemez… .. Strateji, uygun bir yapı olmadan nadiren başarılı olabilir. Neredeyse her büyük ölçekli işletmede, iyi planlanmış stratejik planların, planların uygulanmasını geciktiren veya yanlış değerlendirmelere öncelik veren bir organizasyon yapısı tarafından engellendiği örnekler bulunabilir. İyi yapı, stratejiyle ayrılmaz bir şekilde bağlantılı. ”

Bir stratejiyi uygulamak için organizasyon yapısının değiştirilmesi gerekebilir. Hindistan'da, bir dizi şirket organizasyon yapısını değiştirdi.

(c) İşlevsel Politika Uygulaması:

Bir stratejinin etkili bir şekilde uygulanması için politikaların oluşturulması esastır. Bir politika eylem için bir rehber olarak kabul edilir. Örgütsel çabaları önceden belirlenmiş bir doğrultuda yönlendirir ve hedeflere ulaşılmasını sağlar.

Glueck'e göre “Politika yapımında rol alan en önemli analitik uygulama olan kritik unsur, büyük stratejiyi uyumlu ve uygulanabilir politikalara dahil etme yeteneğidir. Yöneticilerin stratejiyi değiştirmeye karar vermesi yeterli değildir. Daha sonra gelen en az önemli. Oraya nasıl gideriz, kime ve ne kadar verimli? Bu bir yönetici, büyük stratejiyi uygulamak için politikalar hazırlayarak yapıyor. ”

Bir işletmedeki çeşitli politikalar aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir:

1. Kurumsal Politikalar

2. Bölüm Politikaları

3. Bölüm Politikaları

İşletme politikası bir işletmenin başarısını büyük ölçüde etkiler. Öncelikle uzun vadeli kararlarla ilgilenen üst düzey yöneticiler genellikle Genel Müdür, Başkan, Genel Müdür veya Genel Müdür gibi atamaları taşır. Politikalar, herkesin işini yapması ve neyin nasıl karar vereceğini yönetsel seviyeye getirme kararını teşvik etmesini sağlar.

4. Stratejilerin Değerlendirilmesi:

Stratejik yönetimin son aşaması değerlendirme ve kontroldür. İşletmelerde, şartlar sıklıkla değişmekte ve mevcut stratejilerin değerlendirilmesine ve değişen koşullardan yararlanmak için yenilerinin planlanmasına ihtiyaç duyulmaktadır.

Arthur Sharplin'e göre, “Stratejik değerlendirmenin amacı, kuruluşun amaçlarına yönelik ilerlemeyi izlemek ve değerlendirmek ve süreci yönlendirmek veya düzeltmek veya mevcut koşulları ve amaçlara daha iyi uymak için stratejik planı değiştirmek” dedi.

Bu nedenle, bir işletmenin temel hedeflerini gerçekleştirmek için kullanılan stratejilerin başarısını ölçmek için stratejilerin değerlendirilmesi gerçekleştirilir.

Stratejilerin değerlendirilmesine duyulan ihtiyaç aşağıdaki nedenlerden kaynaklanmaktadır:

(a) Performans üzerinde uygun kontrolün sağlanması gereklidir.

(b) Daha önce takip edilen stratejik politikaların geri bildirimini sağlar.

(c) Çalışanların motivasyonu için böyle bir değerlendirme gereklidir. Terfi veya indirgeme veya ödüller politikaların değerlendirilmesine dayanır.

(d) Yöneticilerin aldığı kararların çeşitli düzeylerde stratejik yönetim ile uyumlu olup olmadığı ancak stratejik değerlendirme ile bilinir.

(e) Yönetim, bu değerlendirme sonucunda değerli bilgiler alır.

Değerlendirme süreci aşağıdakilerden oluşur:

(i) Standartları tespit etmek.

(ii) Performansı Ölçme

(iii) Varyasyonları analiz etmek.

(iv) Düzeltici önlem almak.

(i) Sabitleme standartları:

Değerlendirmede karşılaştırmalar için kullanılan herhangi bir temel standart olarak bilinir. Arthur Sharplin'e göre “Özünde, strateji değerlendirme süreci, mevcut stratejiyi en iyi alternatifle karşılaştırmak ve stratejinin ne derece ve ne derece değişmesi gerektiğine karar vermek meselesi.”

Standartlar aşağıdakilere dayanarak sabitlenebilir:

(a) Kantitatif kriterler, yani işletme girişiminin performansı, geçmiş performansı veya sektör veya rakipler vb. ile karşılaştırılabilir ve buna göre belirlenen standartlar ile karşılaştırılabilir.

(b) Nitel kriterler, yani yöneticilerin kabiliyeti, risk alma kapasitesi veya stratejilerin netliği vb. gibi farklı alanlarda öznel değerlendirme standart olarak alınabilir.

(ii) Ölçüm Performansı:

Standartlar önceden belirlendiğinde ve uygun ölçüm teknikleri geliştirildiğinde performans değerlendirmesinin ölçümü çok kolaylaşır. Performansın ölçülmesi için zamanlama ve değerlendirme süresi çok önemlidir. Değerlendirmenin ertelenmesi durumunda, değerlendirmenin amacı kaybedilir.

(iii) Varyans analizi:

Varyans, gerçek performans ile o birimin planlanan performans arasındaki farkı ifade eder. Performans, planlanandan daha iyiyse, varyans olumludur ve her yönetim bunu memnuniyetle karşılayacaktır.

Bununla birlikte, gerçek performans beklenen performansın altındaysa, yönetim nedenlerini bulmalı ve bunları negatif sapma için analiz etmelidir.

(iv) Düzeltici Faaliyetlerde bulunmak:

Bu, değerlendirmedeki son adımdır. Önceden belirlenmiş standartlar yönetim tarafından kontrol edilebilir ve talep edilebilir. Stratejik plan ve hedefleri yeniden düzenlemek için bazı düzeltici adımlar atılabilir.