İlk 6 Motivasyon Kuramı

Bazı önemli motivasyon teorileri burada tartışılmıştır:

1. Maslow'un İhtiyaç Hiyerarşisi:

Motivasyon, bir insanın ihtiyaçlarından etkilenir. Diğerlerine göre belirli ihtiyaçların önceliği vardır. İhtiyaçların önemi motivasyon seviyesini etkileyecektir. AH Maslow. Amerikalı bir sosyal bilimci, belirli ihtiyaçların gücünü açıklamaya yardımcı olan bir çerçeve vermiştir. İnsani ihtiyaçları beş kategoride sınıflandırdı. Bir kişinin önce ilk kategoriyi elde etmeye çalıştığı, ardından diğerine geçtiği kanısındadır.

Tablo 1 ihtiyaçların hiyerarşisini vermektedir. Bu ihtiyaçlar şu şekilde tartışılmaktadır:

Tablo M. 1 Maslow'un İhtiyaç Hiyerarşisi

1. Fizyolojik İhtiyaçlar:

Bu ihtiyaçlar, vücudun hayatta kalması ve bakımı için çok önemlidir. Bunlara yiyecek, giysi, içki, barınak, dinlenme, egzersiz vb. Dahildir. Bir erkek önce bu ihtiyaçları karşılamaya çalışacaktır. Fizyolojik ihtiyaçlar karşılanmadıkça, başka hiçbir ihtiyaç onu motive edemez. Bu ihtiyaçlar karşılandıktan sonra, bunlar onu motive etmekten vazgeçecek ve diğer ihtiyaçları karşılamak isteyecektir.

2. Güvenlik İhtiyaçları:

Fizyolojik ihtiyaçlar karşılandıktan sonra güvenlik ihtiyaçları öncelik taşır. Bunlar fiziksel tehlike ve iş, mal, sığınak vb. Kayıp korkusundan uzak durma ihtiyacıdır. Kişi iş kaybı, hastalık, yaşlılık aylığı vb. Gibi ekonomik kaygılardan kurtulmak ister. Cinayete karşı fiziksel güvenlik kaza, yangın vb. de önemlidir. Fiziksel ve ekonomik ihtiyaçlar, tam olarak karşılanmadıkları zamana kadar motive ediciler olarak hareket eder.

McGregor'a göre, “Güvenlik ihtiyaçları, keyfi yönetim eylemleri, sürekli işsizlik ve politikanın öngörülemeyen yönetimi konusundaki belirsizliğe yol açan davranışlar gibi durumlarda motive edici olabilir. Kuruluş iş yerindeki güvenlik cihazlarını kurarak güvenlik ihtiyaçlarını karşılayabilir ve emeklilik planı, sigorta planı vb. Başlatabilir. ”

3. Sosyal İhtiyaçlar:

İnsanlar insan olduklarından, başkaları tarafından kabul edilmeleri için ait olmaları gerekir. Sosyal ihtiyaçlar baskın hale geldiğinde, insan başkalarıyla anlamlı bir ilişki kurmak için grevde olacaktır. Bir organizasyonda, işçiler fikir alışverişi için gayrı resmi gruplar oluşturabilirler. Eğer yönetim yakın denetime ve kontrole sahip olmaya çalışırsa, çalışanlar bu tür bir ortama karşı imha edebilirler. İşçiler arasındaki iletişim tahriş edicileri gidermek için teşvik edilmelidir.

4. Saygı veya Ego İhtiyaçları:

İhtiyaçlar kendine saygı, kendine güven, benzersiz olma hissi, tanınma vb. İle ilgilidir. Bu ihtiyaçların karşılanması güven, güç, kontrol ve prestij getirir. Sosyal sorunların bazıları, bu ihtiyaçların yerine getirilmesinde köklerine sahiptir.

5. Kendi Kendine Yerleştirme veya Gerçekleştirme İhtiyaçları:

Maslow'un hiyerarşisindeki en yüksek ihtiyaç kendini gerçekleştirmedir. Bu, bireyin potansiyellerini geliştirmesine yardımcı olan ihtiyaçları ifade eder. Yapabileceği her şeyi yapmaya çalışır ve bir tür kendini geliştirmeye çalışır. Bir insan yapabildiği her şeyi yapmaya çalışır. İçinde gizli bir şey ortaya çıkarmaya çalışıyor. Kendini gerçekleştirme ihtiyaçları, ilgili kişiye memnuniyet verir ve toplum için de iyidir.

Maslow, ihtiyaçları öncelik sırasına göre sınıflandırmıştır. Bir birey bir ihtiyaçtan diğerine para harcar. Bir ihtiyaç karşılandığında diğeri motive edici olur. Tüm ihtiyaçlar birbirine bağımlı. Aynı anda sadece bir ihtiyacın karşılanması gerekli değildir. Daha önce ihtiyaçlar tam olarak karşılanmamış olsa bile, kişi diğer ihtiyaçlara geçebilir. Bir ihtiyacın zirvesi geçtiğinde, o zaman bir motivasyona neden olur.

Maslow Teorisinin Eleştirel Analizi:

İhtiyaçlar hiyerarşisinin geçerliliğini görmek için bir takım araştırmalar yapılmıştır. Lawler ve Suttle, altı aydan bir yıla kadar iki farklı organizasyondaki 187 yöneticiye veri topladı. Maslow'un teorisini destekleyecek kanıt bulunamadı. Biyolojik ve diğer ihtiyaçlar için iki seviye ihtiyaç olduğunu ve diğer ihtiyaçların ancak biyolojik ihtiyaçlar makul bir şekilde karşılandığında ortaya çıkabileceğini buldular. Hindistan'da 200 fabrika işçisinin yaptığı bir anket, iş güvencesi, kazanç ve kişisel çıkarlara öncelik tanıdıklarını, diğer tüm ihtiyaçların azaldığını ortaya koydu.

Genellikle ihtiyaçların Maslow'un hiyerarşisini takip etmediği görülür. Hiyerarşi, bireyler tarafından farklı şekillerde belirlenir. Kendi ihtiyaç memnuniyeti kalıplarını takip etmeye devam ederler. Bazı insanlar daha düşük ihtiyaçlardan ziyade kendi kendini yöneten ihtiyaçları deneyebilir. Bazı insanlar için saygınlık ihtiyacı sosyal ihtiyaçlardan daha önemlidir.

İhtiyaç ve davranış arasında sebep-sonuç ilişkisi yoktur. Özel bir ihtiyaç, farklı kişilerde farklı şekillerde davranışa neden olabilir. Benzer şekilde, farklı ihtiyaçlardan dolayı belirli bir davranış ortaya çıkabilir. Düşük ihtiyaçların makul olarak karşılanması durumunda, yüksek ihtiyaçların bir kişiyi motive ettiği söylenir. 'Oldukça tatmin edici' kelimesi öznel bir konudur. Memnuniyet düzeyi farklı kişiler için farklı olabilir.

2. Herzberg'in Motivasyon-Hijyen Teorisi:

İhtiyaçların önceliği davranış tipini karakterize eder. Bazı ihtiyaçların memnuniyetinin motivasyon üzerinde olumlu bir etkisi olmayabilir, ancak memnuniyetsizliği olumsuz bir etken olabilir. Motivasyon doğaçlama için ne tür ihtiyaçların önemli olduğu sorusu ortaya çıkmaktadır. Frederick Herzberg ve ortakları, Pittsburgh ve çevresindeki firmaların kullandığı 200 mühendis ve muhasebecinin ihtiyaç memnuniyetini araştırdı.

Kişilerden, işlerinde son derece iyi ya da son derece kötü hissettikleri önceki birkaç iş deneyimini tanımlamaları istendi. Bu deneyimlerin iş üzerindeki etkisi de incelenmiştir. Herzberg iki koşul olduğu sonucuna vardı. Bakım veya hijyen faktörü olarak tanımlanan ilk koşullar türü, çalışanları varlıklarından dolayı motive etmez, ancak yokluğu onları tatmin etmez. Motive edici faktörler olarak adlandırılan diğer koşullar, güçlü motivasyon ve yüksek iş tatmini oluşturmak için çalışır, ancak bunların bulunmayışı neredeyse memnuniyetsizliği kanıtlamaz.

Bakım veya Hijyen Faktörleri:

Bunlara, bakım veya hijyen faktörleri denildi, çünkü mevcut durumun sürdürülmesi gerekliydi, yani makul memnuniyet düzeyi. Bu faktörler yokluklarından daha fazla memnuniyetsizdir, ancak varlıkları motive olmaz. Bu faktörlerin gittikçe daha fazla eklenmesi tatmin edici olduklarında motive edilmelerine yardımcı olmayacaktır.

Herzberg hijyen faktörlerini belirledi: Şirket politikası ve yönetimi, teknik denetim, süpervizörle kişisel ilişkiler, meslektaşlarla kişisel ilişkiler, astlarla kişisel ilişkiler, maaş, iş güvenliği, kişisel yaşam, astlarla iş ilişkileri, statü. Bu faktörler işin yapıldığı koşullarla ilgilidir. İşçilerde büyüme yapmazlar, ancak büyüme kaybını kısıtlarlar. Bu faktörler, çalışanlarda makul bir memnuniyet seviyesini korumak için gereklidir.

Motivasyonel Faktörler:

Bu faktörlerin varlığı yüksek motivasyon ve iş tatmini sağlar. Bununla birlikte, eğer bu koşullar mevcut değilse, memnuniyetsizliğe neden olmazlar. Altı faktör vardır: başarı, tanınma, ilerleme, kendisinin çalışması, kişisel gelişim olanakları, sorumluluk. Bu faktörlerin çoğu iş içerikleriyle ilgilidir. Bir çalışanın işteki performansı ve bu faktörlerin içeriğinden onlardan elde ettiği memnuniyet. Bu faktörlerdeki artış, çalışanların motivasyonunu artırmak için temel olacaktır.

Herzberg yöneticilerin sadece hijyen faktörleriyle çok ilgilendiğini belirtti. Çalışanların tam işbirliğini maaşları vb. Artırarak elde edemediler. Motive edici faktörlerin önemini anlamadılar. Çalışanlar işin içeriğiyle motive olurlar. Bir çalışanın işten elde edeceği memnuniyet, çıktılarını artıracaktır. Yönetim, hijyen faktöründen kaynaklanan memnuniyetsizliği azaltmaya çalışmalı ve motive edici unsurların memnuniyetini arttırmalıdır.

3. Havuç ve Çubuk Yaklaşımı Teorisi:

Bu yaklaşım eski bir hikayeden, eşeğe hareket etmenin en iyi yolunun önüne bir havuç koymak veya onu arkadan bir sopayla sallamak olduğu gelir. Havuç hareket etmenin ödülü, çubuk hareket etmemenin cezası. İnsanları daha fazla çalışmaya teşvik etmek için bazı ödüller verilebilir. Genellikle bu, para ya da ikramiye şeklinde paradır. Parasal olmayan bir ödül de olabilir. Ceza, çalışanların arzulanan davranışlarını zorlamak için de kullanılabilir. Bunlar, ikramiyenin azaltılması, indirgeme, iş kaybı korkusu, gelir kaybı vb. Şeklinde olabilir.

Her ne kadar motivasyon teorilerinde havuç ve sopa referansı yok ama yine de motivasyon temeli bu. Bir kuruluştaki ilgi ortamının kontrolü, çeşitli çalışanların arzulanan bir davranışını gerektirir. Yönetim, belirli bir davranışı uygulamak için verilen cezaların yanı sıra ödülleri de kullanır. Havuç, ödüller, çeşitli motivasyon teorilerinde kabul edilir. Çalışanların performansı belirli ödüllerin arkasında. Çalışanlar performanslarını iyileştirmek için motive olacaklar ve karşılığında finansal ve finansal olmayan teşvikler alacaklar.

Sopa, ceza, aynı zamanda çalışanların performanslarını yükseltmeye iter. Çubuğun etkili çalışmasını sağlamak için bazı faktörlerin akılda tutulması gerekebilir. Çubuğu kullanarak doğru süreye karar vermek önemlidir. Olumsuz motivasyon çalışanlardan misilleme de sağlayabilir. Ceza sadece davranışları geçici olarak bastırır. İstenmeyen davranış için çubuğun bir ödül olmaması gerektiği de dikkate alınmalıdır.

Hem havuç hem de çubuk özenle kullanılmalıdır, aksi takdirde istenen sonuçlara ulaşmada yardımcı olmazlar.

4. Mcgregor Teorisi X ve Teorisi Y:

Douglas Mcgregor bu iki teoriyi, yani, iki farklı insan görüşüne dayanarak Teori X ve Teori Y'yi ortaya koydu. Karşı uçlarda, yöneticilerin eylemleri tarafından ima edildiğini düşündüğü insan hakkında iki çift varsayım önerdi. Teori X, bir varsayım kümesine dayanan bir uç uç ile ilgilenir ve Y Teori, başka bir varsayım kümesine dayanan bir uç uç ile ilgilenir. Bu teoriler herhangi bir araştırmaya dayanmamaktadır, ancak McGregor'a göre, bunlar sezgisel çıkarımlardır.

Teori X:

Bu teori, insan davranışına geleneksel yaklaşım üzerine kuruludur.

Genel olarak yöneticiler tarafından bu teoride tutulan varsayımlar şunlardır:

1. Ortalama bir insan, doğası gereği işten hoşlanmaz ve mümkün olduğunda kaçınmaya çalışır.

2. Çalışanlar tembel olduklarından, kayıtsız oldukları hedeflere ulaşmak için kontrol edilmeli, zorlanmalı, cezalandırılmalıdır.

3. Ortalama çalışanlar sorumluluktan kaçınmaya ve mümkün olduğunca az hırsları olduğu için mümkün olduğunca resmi talimatlar almaya çalışacaktır.

4. İşçilerin çoğu, işle ilgili diğer tüm faktörlerin üzerinde güvenlik sağlar. İnsan doğası hakkındaki bu varsayımlar yaklaşımlarında olumsuzdur. Bu görüşleri savunan yöneticiler, aşırı kontrolün sorumsuz ve olgun olmayan çalışanlarla çalışmak için en uygun olduğunu düşünüyor. Bu, işçilerin neye benzediği ve onları motive etmek için hangi yönetimin yapması gerektiği konusundaki geleneksel teoriye dayanan otokratik bir liderlik tarzıdır. İşçiler ikna edilmeli ve performansa itilmelidir.

Teori Y:

Bu yaklaşım, yön ve kontrol yoluyla yönetimin, fizyolojik ve sosyal ihtiyaçları karşılanan ve sosyal olan insanları motive etmek için sorgulanabilir bir yöntem olduğunu varsayar; saygınlık ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçları daha önemli hale geliyor. Böyle insanlar için, Teori Y., Teori X'in zıddı olan uygulanabilir görünmektedir.

Bu teori, insanlar hakkında aşağıdaki varsayımlarda bulunur:

1. Ortalama bir insan, doğası gereği işten hoşlanmaz. Çalışmayı dinlenmek veya oynamak kadar doğal ya da zevkli olarak görebilir.

2. Çalışanlar, taahhüt ettikleri hedeflere ulaşmada özyönetimi ve öz kontrolü uygulayacaktır.

3. Uygun çalışma koşulları verildiğinde, ortalama bir kişi kabul etmeyi ve hatta sorumluluk almayı öğrenebilir.

4. Hedeflere bağlılık, başarılarıyla ilişkili ödüllerin bir fonksiyonudur.

5. Tüm insanlar yenilikçi ve yaratıcı kararlar verme yeteneğine sahiptir ve karar verme, yönetim pozisyonundaki kişilerin tek illeri değildir.

Bu teori yönetimde yeni bir yaklaşım benimsemiştir. Yönetim ve çalışanlar arasındaki işbirliğini vurgulamaktadır. Bireysel ve örgütsel hedefler bu yaklaşımla çelişmez. Bu teori, çalışanların üst düzey ihtiyaçlarının karşılanmasına daha fazla önem vermektedir. McGregor, Y teorisinin varsayımlarının Teori X'ten daha geçerli olduğunu iddia eder. Dolayısıyla, yetki devri, iş büyütme, hedeflere göre yönetim ve katılımcı yönetim teknikleri çalışan için büyük motivasyon sağlar.

X Teorisi ve Y Teorisi Uygulanabilirliği:

Teori X ve Teori Y iki uç noktayı temsil eder. Bu iki aşırı duruma hiç kimse ait olamaz. Her kişi, Teori X ve Teori Y'nin özelliklerine sahiptir, ancak dereceler farklı durumlarda farklı olabilir. Genelleme yapılamamasına rağmen, X teorisinin, sadece fizyolojik ihtiyaçlarının giderilmesi için çalışan vasıfsız ve eğitimsiz alt sınıf işçiler için daha uygulanabilir olduğu anlaşılmaktadır.

Teori Y, sorumluluklarını anlayan ve herhangi bir yön ve kontrole ihtiyaç duymayan eğitimli, yetenekli ve profesyonel çalışanlar için uygulanabilir görünmektedir. Ancak, istisnalar olabilir. Daha düşük seviyeli bir çalışan, nitelikli bir yüksek seviyeli çalışandan daha sorumlu ve olgun olabilir. Yine de bu teoriler, insan davranışını anlamada ve motivasyon planlarını tasarlamada çok önemli araçlardır. Yönetim, farklı çalışanları motive etmek için her iki teorinin bir kombinasyonunu kullanmalıdır.

5. Vroom'un Beklenti Teorisi:

Victor Vroom, motivasyon kavramının ve insanların işlerinde ne kadar çaba harcayacaklarını belirlemek için kullandıkları karar süreçlerinin anlaşılmasına önemli bir katkı yaptı. Herzberg'in iki faktör teorisini eleştirerek, bir kişinin herhangi bir zamanda bir eyleme yönelik motivasyonunun, bir bireyin belirli bir eylem türünün belirli bir sonuca yol açacağına ve bu sonucun kişisel tercihine yol açacağı algısına göre belirleneceğini söyledi. Bu model, motivasyonun, insanların iş performanslarının bir sonucu olarak almayı beklediği ödülün niteliği ile belirlendiğine inancına dayanmaktadır. İnsan rasyonel bir insan olduğundan, bu tür ödüllerin algılanan değerini maksimize etmeye çalışacaktır.

İnsanlar, belirli bir şekilde davranırlarsa, kişisel tercihlerine göre belirli bir sonuç elde edeceğine inanmaları durumunda yüksek motivasyon kazanacaktır. Vroom'un modelinde bir denklem şeklinde verilen üç değişken vardır. Model bir çarpan olduğundan, her üç değişkenin de motive olmuş performans seçimlerini ifade etmek için yüksek pozitif değerleri olması gerekir. Değişkenin herhangi biri sıfırsa, motive olmuş performans olasılığı sıfır olma eğilimindedir.

Motivasyon = Değerlik X Beklentisi X Enstrümantalite

Tüm bu üç değişken aşağıdaki gibi açıklanmıştır:

1. Değerlik:

Değerlik, bir sonucun çekiciliği (veya itme) anlamına gelir. Ne zaman bir birey bir ödül değerine sahipse, bu tercihin gücü odur. Değerlik, öznel bir şeydir ve kişiden kişiye değişir. Değer, elde edememe sonucunu elde etmeyi tercih ederse, bir birey için pozitif olarak kabul edilir. Birey, sonuca karşı kayıtsız ise, değer sıfırdır ve eğer bireyin sonucu elde etmemeyi tercih etmesi durumunda değer düşük olacaktır.

Basit bir ifadeyle, işçinin ödülü istediği gibi ve tatmin edici bir şekilde değerlemesi gerektiğini söyleyebiliriz. Bu, ödülün gerçek değeri değil, çalışanın aklında bulunan ödülün algılanan değeridir. Örneğin, çalışkanlığı tanıma konusunda daha fazla ilgilenen bir kişi, nakit para ödülü için herhangi bir değere sahip olmayacaktır.

2. Beklenti:

Beklenti aynı zamanda Çaba Performans Olasılığı olarak da adlandırılır. Kişinin çabalarının birinci seviyedeki sonuca, yani görevin tamamlanmasına neden olacağına inandığına işaret eder. Beklenti, belirli bir eylemin sonuca götürme olasılığıdır, belli bir eylemin veya davranışın belirli bir sonuca yol açması olasılığını göz önünde bulundurarak algıdır. Çaba ve performans arasında bir ilişki olduğu için, değeri 0 ile 1 arasında değişebilir. Birey bir sonuç elde etme olasılığının sıfır olduğunu hissederse, denemez bile. Öte yandan, eğer olasılık daha yüksekse, istenen sonucu elde etmek için daha fazla çaba sarf edecektir.

3. Araçsallık (Performans-Ödül Olasılığı):

Araçsallık, birey tarafından her olası performans-sonuç alternatifine, olasılıkları farklı performans seviyelerine (beklenti) yol açan çeşitli çaba seviyelerine daha önce atamış olan olasılıklar gibi, bağlanan olasılıkları ifade eder. Basit bir ifadeyle, araçsallık, bir kişinin performansının istenen bir ödüle yol açacağı inancı ve beklentisini ifade eder. Örneğin, bir birey terfi isterse ve terfi almada üstün performansın çok önemli olduğunu düşünürse.

Üstün performans birinci seviye sonuçtur ve terfi ikinci seviye sonuçtur. Üstün performans (İlk seviye sonuç) istenen promosyonun elde edilmesinde etkili olacaktır (İkinci seviye sonuç). Enstrümantalitenin değeri ayrıca, istenen sonucu elde etme olasılığı olduğu için 0 ila 1 arasında değişir.

İlişkinin önerdiği gibi, (Motivasyon = V x E x I), üç faktörün tümü yüksek olduğunda motivasyon kuvveti en yüksek olacak ve değer, beklenti veya araçsallıktan herhangi biri veya daha fazlası sıfıra yaklaştığında kuvvet azaltılacaktır. Vroom'ın modeli de şekilde gösterildiği gibi grafiksel olarak gösterilebilir. Yönetim durumu olduğu gibi tanımalı ve belirlemeli ve davranış değişikliği için bu faktörleri iyileştirmek için adımlar atmalıdır, böylece bireysel olarak en yüksek değer elde edilebilir.

Örneğin, yönetim, farklı durumlarla şu şekilde başa çıkabilir:

Beklenti Modelinin Değerlendirilmesi:

Vroom'un teorisi oldukça popüler hale geldi ve ona göre karmaşık iş motivasyonu sürecinin yetersiz açıklamaları olan içerik teorilerine alternatif oluşturdu.

Bu teorinin artı noktaları:

(i) Beklenti modeli örgütsel davranışı anlamada oldukça faydalıdır. Birey ve örgütsel hedefler arasındaki ilişkiyi geliştirebilir. Bu model, bireyin hedeflerinin çabalarını nasıl etkilediğini ve ihtiyaç temelli modeller gibi bireysel davranışların hedef odaklı olduğunu ortaya koymaktadır.

(ii) Beklenti teorisi, insanın saygınlığına değer veren bilişsel bir teoridir. Bireyler, inançlarını ve beklentilerini temel alarak geleceklerini öngörebilecek rasyonel insanlar olarak kabul edilir.

(iii) Bu teori, yöneticilere Maslow ve Herzberg'in ima ettiği şeylerin ötesine bakmalarında yardımcı olur. Ona göre motivasyon, tatmin olmayan ihtiyaçları karşılamak anlamına gelmez. Yöneticiler, bir çalışanın bu çabanın, ihtiyaç duyulan tatmin edici ödüller ile sonuçlanabileceğini görmesini sağlamalıdır. Bu beklentiler, çalışma motivasyonunu artıracaktır.

Bu artı noktalara rağmen, aşağıdaki gibi Vroom'un beklenti modelinin bazı sakıncaları vardır:

(i) Vroom teorisinin pratikte araştırılması ve uygulanması zordur. Bu, Vroom'un teorisini test etmek için özel olarak tasarlanmış çok az sayıda araştırma çalışması olduğu gerçeği ile açıktır.

(ii) Bu teori, insanı tüm kararları bilinçli olarak veren rasyonel bir insan olarak kabul eder. Ancak kararların bilinçli bir düşünceyle alınmadığı çok sayıda örnek var. Bu özellikle rutin işler için geçerlidir.

(iii) Her ne kadar önemli bir motivasyon teorisi olsa da oldukça karmaşık. Birçok yönetici, gerçek organizasyonel durumlarda, işte karmaşık bir sistemi kullanmak için zamana veya kaynağa sahip değildir. Sonuç olarak, teorik bakış açısıyla, bu modelin doğru yönde atılmış bir adım olduğunu söyleyebiliriz, ancak pratik bakış açısından, yöneticinin karmaşık motivasyon problemini çözmede yardımcı olmadığını söyleyebiliriz.