Çalışan Şikayet Prosedüründe Yer Alan Adımlar

Çalışan Şikayet Prosedüründe Yer Alan Adımlar!

Şikâyetler organizasyonlarda doğaldır. Bununla birlikte, disiplin sorunları gibi, şikâyetler de hiçbir yarar sağlamaz. Bu nedenle, şikayetlerin ele alınması ya da giderilmesi için bir ihtiyaç vardır. Bu nedenle, Hindistan'daki büyük kuruluşların çoğu, bir örgütün şikâyetleri tatmin edici bir şekilde ele almasını sağlayan resmi bir şikayet prosedürü geliştirmiştir. Nitekim, bir kuruluşta resmi bir şikayet prosedürünün olması için birkaç önemli neden vardır.

Önemli olanlar şöyle sıralanıyor:

(i) Şikayetlerin tespit edilmiş ve bilinen bir yöntemini sağlar ve bunu açık tutar.

(ii) Yönetim bilgisine şikayette bulunur, böylece yerleşmeleri için gerekli önlemleri almalarını bilmeleri ve anlamaları için.

(iii) Çalışana şikâyetini merhametsiz ve müstakil bir şekilde değerlendirebilecek bir mekanizma bulunduğuna dair güvence verir.

(iv) Şikayetini duymak ve duyulmak, çalışanlara özen gösterilme hissi verir. Bu sadece onu göğsünden çıkarmakla kalmaz ”, aynı zamanda onun moralini ve verimliliğini arttırmasına yardımcı olur.

(v) Şikayet prosedürüne birkaç kuruluş seviyesinin dahil edilmesi, iki boyutta yardım sağlar. İlk olarak, şikayet sürecinde birinci seviye olan denetçi, işçi tarafından atlanamaz. İkincisi, şikayet mekanizmasına birkaç hiyerarşik seviyenin dahil edilmesi, çalışanın çıkarlarını tehlikeye atamayacak şekilde denetçiye özel bir güven duymaktadır. Denetim otoritesi yerleştirici bir rol olduğunu bilir.

(vi) Çeşitli seviyelerin dahil edilmesi, onları çalışanları ve yöneticileri ilgilendiren hususları bilmelerini sağlar.

(vii) Son olarak, yöneticilerin, eylemlerine itiraz edilebileceğini bildiklerinden, işçilere karşı keyfi ve önyargılı eylemler almalarını denetler.

Michael Armstrong'a göre, resmi bir şikayet prosedürü aşağıdaki faydaları sağlar:

(i) Mağdur bir çalışanın şikayetini ifade edip sunma kanalı.

(ii) Kişinin şikayetinin tarafsız şekilde ele alınması için bir güvence.

(iii) Şikayetin derhal ele alınması için bazı makinelerin mevcudiyeti hakkında bir güvence.

(iv) Mağdur bir çalışanın, işinden hoşnutsuzluk veya hoşnutsuzluk duygularını serbest bırakabileceği bir araç.

Çalışanlar arasında memnuniyetsizlik ve memnuniyetsizliği gösteren şikayet, üretkenliklerini olumsuz yönde etkilemektedir. Başka bir deyişle, şikâyetle başa çıkmak için zamanında bir eylem başlatmayarak, örgüt hoşnutsuz çalışanın üretken çabalarını kaybetme eğilimindedir. Mağdur veya memnun olmayan bir çalışanın işine en iyi çaba göstereceğini varsaymak gerçekten gerçekçi değildir. Dolayısıyla çalışanların şikayetlerinin giderilmesi önem kazanmaktadır.

Yönetimin çalışan şikayetleriyle başa çıkmak için uyguladığı prosedür aşağıdaki gibi ifade edilebilir:

1. Zamanında Eylem:

Şikayetlerin ele alınmasında gerekli olan ilk ve en önemli husus, onları derhal ve ne zaman ortaya çıktıklarına karar vermektir. Veya, şikayetlerin tomurcuklanmaya başlaması gerektiğini söyleyin. Şikayet çözüldükten sonra, çalışanların performansı üzerindeki etkileri daha az olacaktır. Bu, ilk hat denetçilerinin şikayeti doğru ve derhal tanıma ve kullanma konusunda eğitilmelerini gerektirir.

2. Şikayetin Kabulü:

Denetim otoritesi, çalışanın şikayetini ne zaman ve ne zaman ifade edileceğini tanımayı ve kabul etmeyi denemelidir. Kabulün mutlaka şikâyetle aynı fikirde olmak anlamına gelmediği, şikayetin şikâyetle ilgilenme konusundaki istekliliğini sadece şikâyetle ilgilenme arzusuyla gösterdiği belirtilmelidir. Kanıtlar, denetim otoritesinin çalışanlar için endişesini gösterdiğini, çalışanlar tarafından gündeme getirilen şikayetlerin sayısını azalttığını göstermektedir.

3. Sorunu Belirleme:

Çalışanın ifade ettiği şikayet belki de bazen duygusal, aşırı tonlanmış, hayali veya belirsiz olabilir. Bu nedenle denetçinin, çalışan tarafından belirtilen sorunu tanımlaması veya teşhis etmesi gerekir.

4. Gerçekleri Toplama:

Sorun gerçek bir sorun olarak tanımlandıktan sonra, denetim otoritesi, şikayetle ilgili tüm gerçekleri ve kanıtları toplamalıdır. Bu şekilde toplanan gerçeklerin, gerçeklerin çarpıtılmasını önlemek için görüş ve duygulardan ayrılması gerekir. Bunlar gerektiğinde ve ne zaman gerektiğine ilişkin gelecekteki kullanımlar için gerçekleri korumakta fayda vardır.

5. Şikayetin nedenini analiz etmek:

Şikayetle ilgili tüm gerçekleri ve rakamları topladıktan sonra, şikayet prosedüründe yer alan bir sonraki adım şikayete neden olan nedeni belirlemek ve analiz etmektir. Nedenin analizi, çalışanların geçmiş geçmişi, meydana gelme sıklığı, yönetim uygulamaları, sendika uygulamaları vb. Gibi şikâyetin çeşitli yönlerini incelemeyi içerecektir. Şikayetin nedeninin belirlenmesi, yönetimin, sorunu gidermek için düzeltici önlemler almasına yardımcı olur. şikayet ve tekrarını önlemek için.

6. Karar Alma:

Şikayeti ele almak için en iyi kararı almak için, alternatif eylemler uygulanmaktadır. Bunlar daha sonra mağdur çalışan, sendika ve yönetim üzerindeki sonuçları dikkate alınarak değerlendirilir. Son olarak, organizasyonda verilen duruma en uygun karar verilir. Bu karar hem bölüm içinde hem de kuruluş içinde emsal teşkil etmelidir.

7. Kararın Uygulanması:

Ne olursa olsun alınan karar derhal çalışana iletilmeli ve ayrıca yetkili makam tarafından verilmelidir. Kararı uygularken McGregor'un “Sıcak Fırın Kuralı” kesinlikle takip edilmelidir. Bu nedenle uygulanan karar, şikayetin tatmin edici bir şekilde çözülüp çözülmediğini bilmek için de gözden geçirilmelidir.

Sorunun çözülmemesi durumunda, denetim otoritesinin şikayeti çözmek için uygun bir karar veya çözümü bulmak için adım adım tüm prosedürüne geri dönmesi gerekir.

Bununla birlikte, şikayet iç düzeyde çözülmezse, şikayet, çalışanın yanı sıra yönetim tarafından kabul edilebilir bir hakeme atıfta bulunulur. Hakem, her iki tarafın da deliller sunduğu yarı-adli bir süreci takip eder.

Bu şekilde üretilen delillere dayanarak, konu diş boşluğunda çapraz olarak incelenir. Hakem daha sonra düşünür, fikrini uygular ve bir karara varır. Hakem tarafından verilen karar kesindir ve her iki taraf için de bağlayıcıdır.

Hindistan Personel Yönetimi Enstitüsü Kolkata, bir şikayet prosedüründe yer alan aşağıdaki beş adımı listelemiştir:

1. Çalışan şikayeti derhal gözetmene bildirmelidir.

2. Denetim otoritesinin aldığı karar mağdur çalışan için kabul edilebilir değilse, yönetim kademesinde bir sonraki kime görevlendirileceğini bilmeli, şikayette bulunmalıdır.

3. Şikayet derhal ve tarafsızca ele alınmalıdır.

4. Sadece işveren tarafından kendisine verilen talimatları anlayan çalışan tarafından oluşturulan şikayet protestoyu kaydedecek ve şikayet yönetimi prosedürünü harekete geçirecektir.

5. Mağdur çalışan, hala tatminsiz kalıyorsa, şikayetin soruşturulması sırasında her iki tarafın da davayı önemseyebileceği veya şüphe uyandırabileceği doğrudan bir eylem yapılmayacaktır.

Tata Demir ve Çelik Şirketi'nde (TISCO) takip edildiği gibi, bir birim seviyesindeki işlerin şikayet prosedürünü ele alalım.

Prosedür aşağıdaki aşamalardan oluşur:

Aşama 1:

İşçi şikâyet formunu doldurur ve aynısını bilgi ve değerlendirme için vardiya artışına sunar.

2. aşama:

Karardan memnun kalmaması durumunda şikayetinin çözümü için bölüm başkanlığına gider.

Sahne 3:

Mağdur olan çalışan hala memnuniyetsizse, bunu bölgedeki çalışma komitesinin (ZWC) başkanına iletir. Her bölge işleri komitesi, beş yönetim ve beş sendika temsilcisinden oluşur. Kararları her iki taraf için de nihai ve bağlayıcı. Bölgesel komite tarafından değerlendirilen bireysel şikayetler terfi, askıya alma, işten çıkarma ve işten çıkarma ile ilgilidir.

4. Aşama:

Bölgesel komite ya oybirliği kararı almazsa ya da karar çalışan tarafından kabul edilmezse, şikayet merkezi çalışma kuruluna iletilir. Bu komite üst yönetim ve sendika yetkililerinin temsilcilerinden oluşur. Burada da prensip operatörlerinin oybirliği ile komitenin aldığı karar her iki taraf için de bağlayıcıdır.

Aşama 5:

Eğer bu komite oybirliği ile karara varmazsa, mesele şirket başkanına havale edilir. Kararı kesindir ve her iki taraf için de bağlayıcıdır.

Şikayetin çözüldüğü aşama, kuruluşta hüküm süren iklimi veya ruhu gösterir. Açıkçası, yerleşim seviyesini düşürün, şikayetin giderilmesi o kadar hızlı olur. Denetim otoritesi veya yöneticisi olan söz konusu memur, 1. aşama gibi ilk alt aşamalarda “verme ve alma” pozisyonunda kalır. Yavaş yavaş, tanıtım parlaması altına girer; pozisyonu sonraki aşamalarda zorlaşır.

Mağdur bir çalışanın bakış açısından bakıldığında, şikâyetin çözümündeki gecikme kaygısını ve memnuniyetsizliğini yoğunlaştırır. Bu da onun moralini ve verimliliğini etkiler. Meslektaşlar da etkilenecekti. Örgütlenme için uzlaşmadaki gecikme, dönem boyunca oluşmuş olabilecek itibar ve kefalet kaybıdır.