Maliyet Muhasebesinde Hazırlanan 10 Fonksiyonel Bütçe

İşlevsel bir bütçe, bir teşebbüsün işlevlerinden herhangi biriyle, örneğin satış, üretim, araştırma ve geliştirme, nakit vb.

Aşağıdaki fonksiyonel bütçeler genellikle hazırlanır:

(i) Satış Bütçesi:

Satış bütçesi en önemli bütçe ve birincil öneme sahip. Diğer tüm bütçelerin dayandığı temeli oluşturur. Bu bütçe, bütçe döneminde ulaşılacak satışların miktar ve değerlerinin tahminidir. Rakamlarının olabildiğince doğru olmasını sağlamak için her türlü çaba gösterilmelidir, çünkü bu genellikle başlangıç bütçesidir (satışlar diğer tüm bütçelerin üzerine kurulu olduğu faktördür).

Satış Yöneticisi, bütçenin hazırlanmasından ve yürütülmesinden doğrudan sorumlu tutulmalıdır. Satış bütçesi; ürünlere, satış bölgelerine, müşteri türlerine, satıcılara vb. Göre hazırlanabilir.

Satış bütçesinin hazırlanmasında, satış müdürü aşağıdaki faktörleri dikkate almalıdır:

1. Geçmiş Satış Rakamları ve Trendleri:

Satış bütçesine, önceki yılın satışlarını kaydeden grafiklerle desteklenmeli ve genel satış eğilimi (yukarı ve aşağı) grafiklerden fark edilmelidir. Bir önceki yılın satış rekoru, geçmiş performans fiili iş koşullarına dayandığı için gelecekteki satışlar için en güvenilir temeldir. Ancak geçmiş satışlara ek olarak, satış bütçesinin hazırlanmasında gelecekteki satışları etkileyen, örneğin mevsimsel dalgalanmalar, pazarın büyümesi, ticaret döngüsü vb. Gibi diğer faktörler göz önünde bulundurulmalıdır.

2. Satıcıların Tahminleri:

Satış bütçesini hazırlarken, satış müdürü satıcılardan gelen satışların tahminlerini göz önünde bulundurmalıdır, çünkü müşterilerle doğrudan temas halinde olmak için daha doğru tahminler yapabilirler. Ancak, satıcıların tahminlerinin ne aşırı iyimser ne de fazla muhafazakar olmaması gerektiği görülmelidir.

3. Tesis Kapasitesi:

Bütçe mevcut tesis kapasitesi dahilinde olmalı ve tesis tesislerinin uygun şekilde kullanılmasını sağlamalıdır. Satış bütçesinin hazırlanmasında önerilen tesis genişletmelerine izin verilmelidir.

4. Hammadde ve Diğer Malzemelerin Kullanılabilirliği:

Satış tahminleri hazırlanmadan önce yeterli miktarda hammadde ve diğer malzemeler tedarik edilmelidir. Satış tahminleri, hammadde temini kısa ise hammadde mevcudiyetine göre ayarlanmalıdır.

5. Genel Ticaret Beklentileri:

Satışların düşme veya düşme olasılığı, genel ticaret beklentilerine bağlıdır. Bu bağlamda Ekonomik Zamanlar, Finansal Ekspres, Ticaret, vb. Gibi finansal belgeler ve dergilerden değerli bilgiler toplanabilir.

6. Eldeki Siparişler:

Patlama dönemlerinde veya üretimin çok uzun bir süreç olduğu durumlarda, eldeki siparişlerin değeri bütçelenecek satışların miktarını önemli ölçüde etkileyebilir.

7. Mevsimsel Dalgalanmalar:

Satış bütçesinin hazırlanmasında, mevsimsel dalgalanmalar göz önünde bulundurulmalıdır, çünkü satışlar bu dalgalanmalardan etkilenir. Düzgün bir üretim akışına sahip olmak için, mevsimsel dalgalanmaların satışlar üzerindeki etkilerini en aza indirgemek için özel tavizler veya sezon dışı teşvikler ekleyerek çaba sarf edilmelidir.

8. Mali Boyut:

Satış bütçesi kaygının mali kapasitesi dahilinde olmalıdır. Satış genişlemesi genellikle sermaye harcamalarında artış gerektirir. Bu nedenle, herhangi bir büyük satış genişlemesi planlanıyorsa, operasyonları finanse etmek için tesislerin mevcut olması sağlanmalıdır.

9. İstihdam Edilen Sermayenin Yeterli Dönüşü:

Bütçelenmiş satış hacmi, kullanılan sermayeden yeterli bir getiri sağlamalıdır.

10. Rekabet:

Sektördeki rekabetin niteliği ve derecesi, rekabet karşısında elde edilebilecek gerçekçi bir satış bütçesine sahip olmak için satış bütçesinin hazırlanmasında göz önünde bulundurulmalıdır.

11. Çeşitli Hususlar:

Reklam ve satış promosyonu çalışmaları, devlet müdahalesi, ithalat imkanı, ürün karlılığı, pazar araştırması çalışmaları, fiyatlandırma politikaları vb. Gibi diğer hususlar da göz önünde bulundurulmalıdır.

Satış müdürü, yukarıdaki faktörleri göz önünde bulundurarak, satış bütçesini miktar ve miktar olarak hazırlamalı ve satış tahminleri ürün dönemleri ve bölgeler için analiz edilmelidir. Satış bütçesi, toplam gelirin tahminine ek olarak satış ve dağıtım maliyetlerinin bir tahminini içermelidir.

Satış bütçesi örneği aşağıdaki gibidir:

Satış Tahmini ve Satış Bütçesi :

Bir satış tahmini, üretim kapasitesini göz önünde bulundurmadan satışların bir tahmini olabilir ve gerçek performansı kontrol etmek için herhangi bir amacı bulunmayabilir. Diğer taraftan, satış bütçesinde verilen satışların tahmini sadece bir tahmin değildir; tesis kapasitesine, malzemenin kullanılabilirliğine, emek ve işletme sermayesine ve diğer birçok düşünceye dayanmaktadır. Elde edilebilir; bu nedenle kontrol etmek uygundur.

Çizim 1:

Bir imalat şirketi, 2011'in ilk çeyreği için aşağıdaki “X” ürün rakamlarını sunmaktadır:

(ii) Üretim Bütçesi:

Üretim bütçesi, tüm organizasyonun toplam çıktısının, her bir ürün türünün çıktısı tahminlerine bölünecek operasyonların zamanlaması (haftalar ve aylara göre) ve kapanış bitmiş stok tahminleri şeklinde bir tahmindir. Bu bütçe kantitatif (ağırlık, birim vb.) Veya finansal (rupi) birimler veya her ikisi ile ifade edilebilir.

Bu bütçe, tahmini açılış stokları, tahmini satışlar ve her bir ürünün istenen kapanış bitmiş stokları dikkate alınarak hazırlanır. X ürününün tahmini açılış stoku 2.000 birim ve tahmini satış 15.000 birim ve ürünün kapanış stoğu 2.500 birim ise, tahmini üretimin 15.000 + 2.500 - 2.000 (Satış + kapanış stoğu - açılış stoğu) olacağını varsayalım. 15.500 birim.

İşler Müdürü toplam üretim bütçesinden, bölüm yöneticileri de bölüm üretim bütçesinden sorumludur.

Üretim bütçesi hazırlanırken aşağıdaki faktörler göz önünde bulundurulur:

(1) Fabrikadaki üretim ile müşteriye yapılan satışlar arasındaki gecikme, malların fabrikadan müşterinin yerine gönderilmesi için gereken süre için izin verecek şekilde düşünülmelidir.

(2) Hem fabrika tanrığında hem de satış merkezlerinde tutulacak mal stoğu.

(3) Satış programını karşılamak için gereken üretim seviyesi. Aylık üretim hedefleri belirlenmeli ve üretimin yıl boyunca tek tip bir düzeyde az veya çok tutulduğu görülmelidir.

Üretim seviyesini planlama dört sorunun cevabını içerir:

(a) Ne üretilecek?

(b) Ne zaman üretilecek?

(d) Nerede üretilecek?

Satış programını yerine getirmek için istenen üretim için malzeme, işçilik ve tesis gereksinimleri tespit edilmelidir.

Satış ve üretim bütçesi birbirine bağlıdır çünkü üretim bütçesi satış bütçesi tarafından yönetilir ve satış bütçesi büyük ölçüde üretim kapasitesi ve üretim maliyetleri tarafından belirlenir. Üretim bütçesi örneği proformasmı bir sonraki sayfada verilmiştir.

Çizim 2:

Bir imalat şirketi, 2012'nin ilk çeyreğine ilişkin X Ürünü ile ilgili aşağıdaki rakamları sunar:

(iii) Üretim Maliyeti Bütçesi:

Çıktı hacminin belirlenmesinden sonra, çıktının tedarik maliyetinin bir üretim bütçesi maliyeti hazırlanarak elde edilmesi gerekir. Bu bütçe, bir bütçe dönemi için planlanan çıktı maliyetinin bir tahminidir ve üretim maliyeti maddi, emek ve genel giderler içerdiğinden, maddi maliyet bütçesi, işçilik maliyeti bütçesi ve genel gider bütçesi olarak sınıflandırılabilir.

Malzeme Bütçesi:

Üretim bütçesinin hazırlanmasında, göz önünde bulundurulması gereken ilk şartlardan biri maddidir. Bildiğimiz gibi, malzemeler doğrudan veya dolaylı olabilir. Bu nedenle, malzeme bütçesi, doğrudan malzeme gereksinimi ve tedarikiyle ilgilenmektedir. Dolaylı malzemeler genel gider bütçesi çalışmaları kapsamında ele alınmaktadır.

Bütçe, üretim bütçesiyle ilgili olmalı ve bütçe bütçesi kısa vadeli olmalıdır çünkü bu bütçenin nakit bütçesi üzerinde önemli bir etkisi vardır.

Malzeme bütçesinin hazırlanması şunları içerir:

(1) Çeşitli ürünler için ihtiyaç duyulan farklı türdeki hammadde tahminlerinin hazırlanması.

(2) Hammaddeleri istenen zamanda gereken miktarlarda tedarik etmek veya satın almak.

Malzeme bütçesini hazırlarken aşağıdaki faktörler göz önünde bulundurulur:

(i) Bütçelendirilmiş çıktı için gerekli hammaddeler.

(ii) Hammaddelerin toplam ürün maliyetine oranı önceki kayıtlar esas alınarak hesaplanmalıdır. Bu yüzdeye dayanarak, bütçelenen çıktı için gereken kaba toplam hammadde değeri tespit edilecektir.

(iii) Şirketin stoklama politikasına önem verilmelidir. Farklı zamanlarda tutulması öngörülen hammadde stoğuna ilişkin rakamlar bilinmelidir.

(iv) Malzeme alımı emrinin verilmesi ile malzeme alımı arasındaki gecikmeye önem verilmelidir.

(v) mevcudiyeti mevcudiyeti Hammadde dikkate alınmalıdır.

(vi) Piyasadaki fiyat eğilimi.

Malzeme bütçesi, malzeme ihtiyaç bütçesi ve malzeme tedarik alım bütçesi olarak sınıflandırılabilir. Malzeme gereksinimi bütçesi, bütçe döneminde üretim hedefine ulaşmak için gereken malzemelerin miktarı hakkında bilgi verir. Malzeme gereksinimi bütçesi, bütçe dönemi başında sipariş edilen malzeme envanteri ve sipariş edilen malzemeleri dikkate alır ve beklenen malzeme envanteri, bütçe döneminin kapanış tarihinde sipariş edilecek malzemedir.

Çizim 3:

Aşağıdaki bilgilerden bir Malzeme Gereksinim Bütçesi (nicel) hazırlayın:

Bir ürünün tahmini satışları - 40.000 adet. Ürünün her birimi 3 adet A malzemesi ve 5 adet B malzemesi gerektirir.

Gelecek yılın başında Tahmini açılış bakiyeleri:

Bitmiş ürün - 5.000 adet; Malzeme A - 12.000 adet; Malzeme B — 20.000 adet; Sipariş üzerine malzeme — Malzeme A — 7.000 adet ve Malzeme B — 11.000 adet. Gelecek yılın sonunda arzu edilen kapanış bakiyeleri: Mamul - 7.000 adet; Malzeme A - 15.000 birim; Malzeme B — 25000 adet; Siparişe göre malzeme — Malzeme A — 8, 000 birim ve Malzeme B — 10, 000 birim.

Çözüm:

Gelecek yıl için tahmini üretim soruda verilmemektedir.

Aşağıdaki gibi hesaplanır:

Tahmini Üretim = Beklenen Satışlar + İstenen Kapanış Mamulleri Stoku - Mamul Goo'nun Tahmini Açılış Stoku

= 40.000 adet + 7.000 adet - 5.000 adet = 42.000 adet

Satın Alma Bütçesi:

Satın Alma Bütçesi temel olarak üretim bütçesine ve malzeme gereksinim bütçesine bağlıdır. Bu bütçe, bütçe döneminde piyasadan temin edilecek malzemeler hakkında bilgi verir.

Satın alma bütçesi hazırlanırken aşağıdaki faktörler göz önünde bulundurulmalıdır:

1. Üretim hedefine göre ihtiyaç duyulan her malzemenin miktarı ve kalitesi;

2. Bütçe döneminde ihtiyaç duyulan sermaye kalemleri, araçlar ve genel malzemeler;

3. Mevcut stok pozisyonu ve hali hazırda gelmesi beklenen, satınalma siparişleri kapsamında olan malzemeler;

4. Satın alma maddelerinin gerekli olduğu tarihler;

5. Alınacak kalemlerin fiyatları ve miktar indirimi olasılığı;

6. Arz kaynakları;

7. Tedarikçilerin hesaplarını kapatmak için paranın kullanılabilirliği;

8. Nakliye gereksinimleri;

9. Muayene ve alım düzenlemeleri; ve

10. Depolama kapasitesi ve stokların ele alınması, sigorta, eskime ve küçülme gibi diğer faktörler.

Bütçe döneminde ihtiyaç duyulan sermaye kalemleri, araçlar, genel malzemeler ve doğrudan malzemeler hakkında ilgili diğer bölümlerden bilgi alınarak satınalma müdürü tarafından satın alma bütçesi hazırlanmalıdır. Diğer bütçeler gibi, satın alma bütçesinin de bütçe komitesi tarafından onaylanması gerekiyor.

Onaylandıktan sonra, satın alma işleminin satın alma bütçesine göre yapıldığını görmek, satın alma görevlisinin sorumluluğundadır.

Bazen satın alma bütçesi tarafından karşılanmayan ek alımlar aşağıdaki durumlarda yapılır:

(а) Satın alma bütçesi hazırlanırken beklenmeyen üretim artışları varsa ve daha büyük miktarlarda malzeme alımı gerekli hale gelir.

(b) Malzeme sıkıntısını önlemek için stok birikimi gerekli olduğunda.

Satın alma müdürü, satın alma bütçesi tarafından kapsanmayan ilave alımların yapılması için yüksek makamlardan ilave yaptırımlar almalıdır.

(iv) Çalışma ve Personel Bütçesi:

Doğrudan İş Bütçesi:

Bu bütçe, üretim hedefine ulaşmak için gerekli doğrudan emek gereksinimlerinin bir tahminini verir. Bu bütçe işgücü gereksinimi bütçesi ve işgücü işe alım bütçesi olarak sınıflandırılabilir. İşgücü gereksinim bütçesi, verilen üretim bütçesinin gerekliliği ve her işyeri için gerekli tesisatçılar, kaynakçılar, eviriciler, değirmenciler, öğütücüler, deliciler, vb. Gibi farklı emek sınıflarına ilişkin ayrıntılı bilgiler temelinde geliştirilir. ve harcanacak saatler.

Bu bütçe, personel departmanının eğitim ve transfer programları yürütmesini ve ihtiyaç duyulan emek kaynaklarını bulmasını sağlamak ve böylece uygun personel eksikliği nedeniyle üretimde ortaya çıkan zorlukları gidermek için her türlü çabanın gösterilmesi amacıyla hazırlanmıştır.

İşçi alımı bütçesi, her bir bölümdeki mevcut işçiler göz önünde bulundurularak, işgücü cirosu nedeniyle bütçe döneminde iş gücünde beklenen değişiklikler göz önünde bulundurularak, işgücü gereksinimi bütçesi esas alınarak hazırlanır.

Bu bütçe, çalışanların işe alınacağı işler için personelin özellikleri, gereken beceri ve tecrübe derecesi ve ücret oranları hakkında bilgi verir. İşgücü maliyeti bütçesini hazırlarken, fazla mesai konusu göz ardı edilmemelidir, çünkü işçiler fazla mesai yapıyorlarsa daha yüksek ücret oranları almak zorundadırlar.

Ek işçilerin katılımı ve tesisin uzatılması ile düzenli fazla mesailerden kaçınılmalıdır. Standart maliyetleme sisteminin uygulandığı durumlarda, işgücü maliyeti bütçesi, üretim bütçesinde belirlenen öngörülen üretim miktarıyla çarpılan birim başına standart işgücü maliyeti temelinde geliştirilir. Örgütte standart maliyet sistemi izlenmiyorsa, emek maliyeti bilgisi geçmiş kayıtlardan veya tahmini maliyetlerden elde edilebilir.

Çizim 6:

P Ltd., bir işçilik sınıfı kullanarak iki ürün üretmektedir.

Aşağıda, şirketin çalışma raporlarından bir sonraki dönem bütçesi için bir özeti yer almaktadır:

İnsan Gücü Bütçesi:

Bu bütçe, satış, üretim, bakım, araştırma ve geliştirme ve sermaye harcaması bütçelerinde belirtilen programı karşılamak için gerekli doğrudan ve dolaylı emek gereksinimlerini verir. İşgücü gereksinimleri, rupi değeri, çalışma saati sayısı, işçi sayısı ve işçi sınıfı vb. İle ifade edilir. Bu bütçe, vardiyalı ve fazla mesai çalışmaları için ve yeni işçiler için işgücü maliyeti konusunda etkin eğitim için hüküm sağlar.

Bu bütçenin temel amaçları:

(1) Verimli personel yönetimi sağlar.

(2) Gerçek işgücünün karşılaştırılabileceği ve kontrol edilebileceği uygun bir ölçüt için hazırlık yapılmasına yardımcı olur.

(3) Uygun koşulları sağlayarak iş gücü devir hızını azaltmaya yardımcı olur.

(4) Ayrıca doğrudan işçilik ve dolaylı işçilik arasındaki oranın ölçülmesine ve dengelenmesine yardımcı olur.

(5) Ücret ödeme için nakit şartlarını sağlar ve böylece Nakit Bütçesinin hazırlanmasını kolaylaştırır.

İnsan Gücü Bütçesinin bir proforması aşağıdaki gibidir:

(v) Üretim (veya Üretim) Genel Giderler Bütçesi :

Bu bütçe, üretim hedefine ulaşmak için bir bütçe döneminde gerçekleşecek genel giderlerin tahmin edilmesini sağlar. Bütçe, dolaylı malzemelerin maliyetini, dolaylı işçilik ve dolaylı iş giderlerini içerir. Bütçe, sabit maliyet, değişken maliyet ve yarı değişken maliyet olarak sınıflandırılabilir. Kontrolü kolaylaştırmak için bölüm genel gider bütçesine ayrılabilir.

Bütçenin hazırlanmasında, genel gider işleri, bütçe döneminde meydana gelebilecek beklenen değişiklikler göz önünde bulundurularak geçmiş bilgilere dayanarak tahmin edilebilir. Değişken harcamalar bütçeli çıktı esasına göre tahmin edilir, çünkü bu giderlerin çıktıdaki değişimle değişmesi zorunludur.

Maliyet Muhasebecisi, bu genel giderin genel gider defterinde mevcut olan rakamlara dayanarak hazırlamasını yapar veya atölye başkanından üretim giderleri için tahminlerde bulunması istenebilir. İyi bir yöntem Maliyet Muhasebecisi ve dükkan yöneticisinin tahminlerini birleştirmektir.

Çizim 7:

Genel üretim bütçesi hazırlayın ve genel üretim oranlarını% 50 ve% 70 kapasitelerde belirleyin.

Aşağıdaki detaylar% 60 kapasitede verilmiştir:

(vi) Yönetim Giderleri Bütçesi:

Bu bütçe, politikaları çerçevelemek, organizasyonu yönlendirmek ve iş faaliyetlerini kontrol etmek için yapılan harcamaları kapsamaktadır. Başka bir deyişle, bütçe,
merkez ofis ve yönetim maaşlarının giderleri. Bütçe, geçmiş deneyimler ve beklenen değişiklikler ile hazırlanabilir.

Her yönetim departmanı için bütçe hazırlanabilir, böylelikle bu harcamaları arttırma sorumluluğu belirlenip farklı yöneticilerle ilgili olabilir. Yönetim giderlerinin çoğu sabit nitelikte olduğundan, bu tür bir bütçenin geliştirilmesinde çok fazla zorluk yaşanmamaktadır.

Sabit giderler sabit kalsa ve kısa vadede satış hacmiyle ilgili olmasa da, uzun vadede satışlara bağımlıdır. Çıktıdaki küçük bir değişiklikle değişmezler.

Bununla birlikte, üretimde sürekli bir düşüş varsa, bazı personel üyelerinin hizmetlerini boşaltmak ve diğer ekonomi önlemlerini almak suretiyle yönetim giderlerinin azaltılması gerekecektir. Öte yandan, çıktı veya iş faaliyetlerinde sürekli artışla birlikte, yönetim giderleri artacaktır, ancak iş faaliyetinin gerisinde kalabilirler.

(vii) Bitki Kullanım Bütçesi :

Bu bütçe, üretim programının üretim programına göre gerçekleştirilmesi için tesis kapasitesinin gerekliliklerini ortaya koymaktadır. Bu bütçe, uygun fiziksel birimler cinsinden ağırlık veya ürün veya çalışma saatleri olarak ifade edilir.

Bu bütçenin ana işlevleri:

(i) Bütçe döneminde her birimdeki makine yükünü gösterecektir.

(ii) Bazı bölümlerde, makine veya makine grubundaki aşırı yüklenmeyi ve fazla mesai, boşaltma, tesis alımı, genişletme, taşeronluk vb. gibi alternatif işlemlerin yüklenebileceğini gösterecektir.

(iii) Satış sonrası hizmet sunarak, reklam kampanyası düzenleyerek, fiyatları düşürerek, şanslı ödül kuponları sunarak, verimli satış personeli işe alarak vb. ürünlere olan talebi artırmaya çaba göstererek bazı bölümlerdeki boş kapasite kullanılabilir.

Çizim 10:

Bir fabrikada üç ürün X, Y ve Z üretilmektedir. İki maliyet merkezi A ve B'den geçerler. Veriler, her iki merkezde de bütçeli makine kullanımı için bir açıklama hazırlar.

(viii) Sermaye Harcama Bütçesi:

Sermaye harcaması bütçesi, üretim bütçesinde belirtilen üretim gerekliliklerini yerine getirmek için gereken sabit varlıkları elde etmek için gerekli olabilecek sermaye miktarını tahmin eder. Bütçe, mevcut üretim kapasiteleri, mevcut varlıkların muhtemel yeniden tahsisi ve üretim tekniklerinde olası iyileştirmeler göz önünde bulundurularak hazırlanır. Ayrı bütçeler, fabrika ve teçhizat bütçesi, inşaat bütçesi vb. Gibi farklı sabit varlık kalemleri için hazırlanabilir.

Sermaye harcaması bütçesi, aşağıdaki faktörlerin gerektirdiği varlıkların elde edilmesini sağlayan önemli bir bütçedir:

(i) Mevcut varlıkların değiştirilmesi.

(ii) Talepteki artıştan dolayı üretimdeki önerilen artışı karşılamak için ek varlıkların satın alınması.

(iii) Yeni üretim hatlarının başlatılmasından dolayı ek varlıkların satın alınması.

(iv) Üretim maliyetini düşürmek için geliştirilmiş bir makine tipinin kurulması.

Böylece, sermaye harcaması bütçesi hangi yeni sabit kıymetlere ihtiyaç duyulduğunu ve bunların maliyet ve geri dönüş oranlarının ne olacağını bilmeyi sağlar.

(ix) Araştırma ve Geliştirme Maliyet Bütçesi:

Araştırma ve geliştirme maliyet bütçesi geliştirilirken, araştırma ve geliştirme ile ilgili çalışmaların üretim fonksiyonu ile ilgili olanlardan farklı olduğu unutulmamalıdır. Üretim fonksiyonu, birkaç yıl sürebilen araştırma ve geliştirmeden daha hızlı sonuç verir. Bu nedenle, bu bütçeler, 5 ila 10 yıl boyunca, uzun vadeli olarak belirlenir ve bu da, yıllık olarak kısa vadeli bütçelere bölünebilir.

Kural olarak, araştırma çalışanları daha az maliyet bilincine sahiptir; bu yüzden sıkı kontrole duyarlı değillerdir. Eldeki araştırma projeleri ve alınacak yeni araştırma ve geliştirme projeleri dikkate alınarak bir araştırma ve geliştirme bütçesi hazırlanır. Dolayısıyla bu bütçe, bütçe döneminde araştırma ve geliştirmeye yapılacak harcamaların bir tahminini sağlar.

Araştırma ve geliştirme maliyeti bütçesinin belirlenmesinden sonra, araştırma yöneticisi çeşitli araştırma ve geliştirme projeleri için öncelikleri belirler ve araştırma ve geliştirme projesi yetkilendirme formlarını bütçe komitesine sunar.

Projeler nihayet üst düzey yönetici tarafından onaylandı. Onay vermeden önce, araştırma ve geliştirme harcamaları yeni amaçtan yararlanılması muhtemel faydalarla eşleştirilir. Bütçenin onaylanmasından sonra, harcama hükümlerini yakından takip etmek için harcamaları yakından takip eder. Ayrıca kaydedilen ilerlemenin kapsamının yapılan harcama ile orantılı olduğu da görülmektedir.

(x) Nakit (veya Mali) Bütçe :

Bu bütçe, öngörülen makbuzların ve bütçe döneminde nakit ödemelerin bir tahminini verir. Bu nedenle, bu bütçe, biri nakit satışlar, kredi tahsilatları ve çeşitli makbuzlar üzerinden tahmini nakit makbuzları, diğeri ise nakit alımlar, alacaklılara ödenecek tutarlar, işçilere ödenecek ücretler üzerinden hesaplanan ödemeyi gösteren iki kısma ayrılmıştır. ödenecek dolaylı giderler, ödenecek gelir vergisi, ödenecek temettü, bütçelenmiş sermaye gideri vb. Kısacası, bu bütçenin hazırlanmasında nakit makbuzları ve nakit ödemelerini etkileyen her faktör dikkate alınmaktadır.

Nakit bütçesi, her zaman mevcut olacak asgari nakit dengesi için bir karşılık ayırmaktadır. Genel olarak, bu bakiye bir aylık işletme giderlerine ek olarak bazı durumlar için bir karşılık ayrılmalıdır. Asgari nakit dengesi küçük bir nitelikteki olumsuz koşulların üstesinden gelmeye yardımcı olacaktır. Bu arada yönetim ek nakit için alternatif düzenleme yapabilir.

Bu bütçe, Baş Muhasebeci tarafından yönetimin rehberliği için hazırlanmıştır, böylece organizasyonun gereklilikleri için düzenlemeler yapılabilir.

Nakit Bütçesinin Avantajları :

Nakit bütçesi hazırlamanın temel avantajları şunlardır:

(i) Gelecekteki dönemler için nakit akışını olabildiğince gerçekçi bir şekilde gözden geçirme ve gelirin ve sermaye harcaması için nakitin mevcut olduğundan emin olma imkanı sağlar.

(ii) Belirli sürelerde yeterli miktarda nakit bulunmasının muhtemel olmadığı durumlarda, örneğin, primin, temettü, vergi vb. ödemelerin, şirketin önceden bilmesi nedeniyle düşmesi durumunda, gerekli tutarı elde etmek için avans alınabilmesi için en avantajlı terimler.

(iii) Belli dönemlerde büyük miktarda nakit para vermesi muhtemel ise, bu fonların en karlı yatırımını planlamak mümkün olacaktır.

(iv) Bir şirket tarafından bir nakit bütçesinin hazırlanması, nakit pozisyonunu maksimum mevsimsel indirimlerden yararlanabilecek şekilde planlamaya yardımcı olacaktır.

(v) Finansal kurumlardan fon temin etmek için bile, nakit bütçe hazırlama sistemi, bankayı veya diğer finansal kurumları şirketin gereksinimlerinin faydaları konusunda ikna etmeye yardımcı olur.

(vi) Nakit bütçesinin önemi, bazı işlemlerde diğerlerinden daha fazla olabilir; örneğin, mevsimsel dalgalanmaların olduğu ya da uzun sözleşmelerin yapıldığı işlemlerde.

Nakit tahminlerini hazırlamanın üç yöntemi vardır:

(i) Makbuz ve Ödeme Yöntemi

(ii) Bilanço Tahmini Yöntemi

(iii) Kar Tahmini Yöntemi.

(i) Makbuz ve Ödeme Yöntemi:

Bu yöntem, tüm nakit makbuzları ve ödemeleri kısa bir süre için tahmin etmek için kullanışlıdır. Nakit harcamaların ve ödemelerin tahminleri, sermaye harcama bütçesi ile araştırma ve geliştirme bütçesi dahil, bireysel fonksiyonel bütçelerde yapılan hükümler esas alınarak yapılır. Kısacası, bu nakit tahminleri yöntemi, nakit bütçesiyle ilgili tartışmanın başında tanımladığımızla aynıdır. Aşağıdaki resimde daha net hale getirecek.

(2) Ücretler: ayın% 75'i + bir önceki ayın% 25'i.

(3) Genel giderler: ayın% 50'si + bir önceki ayın% 50'si.

(ii) Bilanço Tahmini Yöntemi:

Bu yöntem, uzun vadeli nakit tahmini için kullanılır. Nakit tahminleri bilançodaki değişikliklere göre yapılır. Nakit açılış bakiyesi, varlıklardaki ve yükümlülüklerdeki beklenen tüm değişiklikler, zamanın niteliğine göre eklenir veya düşülür.

Varlıklardaki ve borçlardaki artışlar, nakit açılış bakiyesine eklenir ve varlıklardaki artış ve borçlardaki düşüşler, açılıştaki nakit bakiyesinden düşülür. Elde edilen rakam, elde edilen tahmini nakit veya dönem sonunda gereken nakit değeridir.

Bu yöntem aşağıdaki kusurlardan muzdarip:

(a) Bu yöntem, düzenli bir giriş ve nakit çıkış şekli olduğu varsayımıyla gider ve gelir kalemlerini dikkate almaz.

(b) Bu yöntem, bütçe döneminde ortaya çıkan nakitlerin fazlalığı ya da yetersizliği hakkında bir fikir vermez, çünkü eldeki nakit ya da bütçe sonunda gerekli olan nakit parayı gösterir.

(iii) Kar Tahmini Yöntemi:

Bu yöntem aynı zamanda uzun vadeli nakit tahmini için de faydalıdır ve nakitin açılış bakiyesi için kullanılabilir kârı, geri amortisman (nakit çıkışı olmaması) ile düzeltilmiş tahmini net karı, azalış karı olduğu varsayımına dayanmaktadır. hisse senetleri nedeniyle, alacaklar, borçlular, devam eden işler ve sabit kıymetler, sermaye girişleri, borçlardaki artış ve hisse senetleri ve borçlar konusunda alınan tutarlar eklenir.

Cari varlıklar ve sabit varlıklar nedeniyle miktardaki artış, borçlardaki azalma, temettü ödemeleri ve ön ödemeler düşülmekte ve sonuçta elde edilen rakam eldeki nakit veya bütçe sonunda gerekli olan nakit olacaktır.

Bu yöntem aynı zamanda bilanço tahmin yönteminin sahip olduğu dezavantajlara sahiptir. Her üç yöntem arasında, makbuz ve ödeme yöntemi en popüler olanıdır, çünkü bütçe dönemi içinde meydana gelen nakitin artığını veya eksikliğini gösterir.

Ana Bütçe (veya Özetlenmiş Bütçe veya Kesinleşmiş Kar Planı):

Ana Bütçe, çeşitli fonksiyonel bütçelerin konsolide özetidir. “Bir raporda, bütçe tahmininin vurgularını sunmak amacıyla yapılan kapsül formundaki bütçe planlarının bir özeti” olarak tanımlanmıştır.

Chartered Institute of Management Muhasebeci, İngiltere tarafından verilen bu bütçenin tanımı aşağıdaki gibidir:

“Bileşen fonksiyonel bütçelerini içeren ve nihayet onaylanan ve kabul edilen özet bütçe”.

Ana bütçe, bütçe komitesi tarafından koordine edilen fonksiyonel bütçeler temelinde hazırlanır ve bütçe komitesi nezdinde komite tarafından onaylandığı şirketin hedefi haline gelir.

Bu bütçe, aşağıdaki şekilde belirtildiği gibi açıklandığı gibi, Bütçeli Kar ve Zarar Hesabı ve Bütçeli Bilançoyu oluşturmak için fonksiyonel bütçeleri özetler:

Ana Bütçenin Avantajları:

Ana bütçenin ana avantajları şunlardır:

(1) Kapsül formundaki tüm fonksiyonel bütçelerin bir özeti bir raporda mevcuttur.

(2) Tüm fonksiyonel bütçelerin doğruluğu kontrol edilir çünkü tüm fonksiyonel bütçelerin özetlenmiş bilgileri ana bütçede verilen bilgilerle aynı olmalıdır.

(3) Kuruluşun bütçe dönemi için genel bir tahmini kar pozisyonu verir.

(4) Tahmin bilançosuna ilişkin bilgiler ana bütçede mevcuttur.

Bu bütçe, üst yönetim açısından çok yararlıdır, çünkü genellikle bu bütçe tarafından sağlanan özetlenmiş anlamlı bilgilerle ilgilenir.