4 Karar Vermede Temel Yaklaşımlar

Bu makale, ödeme kararı için dört ana yaklaşıma ışık tutuyor. Yaklaşımlar: 1. Performansla İlgili Ödeme 2. Yetkinlikle İlgili Ödeme 3. Takım Bazında-Ücret 4. Katkı ile İlgili Ödeme.

Yaklaşım # 1. Performansla İlgili Ödeme:

Bireysel performansa bağlı ücret (IPRP), ödeme ilerlemesine, yani, bireyin değerlendirilen performansına taban oranına veya ikramiye artışlarına ilişkindir. İlerlemenin hızı ve sınırları, performans derecelendirmelerine göre belirlenir ve eşitsizlikleri önlemek için daima iş notları dahilindedir.

Başka bir deyişle IPRP, bir çalışanın performansının önceden belirlenmiş hedeflere göre değerlendirilmesine veya değerlendirilmesine dayanarak, bonus kazançlar veya ödeme seviyeleri olarak anlaşılabilir. Öğrenme eğrisi teorisine uygun olarak, öğrenme daha yüksek oranda olduğunda, bir işte önceki dönemde ücret artışları daha yüksek olmalıdır.

Bu, finansal bir teşvik ve ödüller sağladığı için etkili bir motivasyondur. Çalışanlara, kuruluşun çalışanlarının performansını artırmaya inandığına ve bunun için para ödemeye hazır olduğuna dair net bir mesaj iletir. Performansa bağlı ücret, performansa dayalı organizasyonlar oluşturmaya yardımcı olur. Örgütsel hedeflere ulaşmanın en iyi yolu budur.

Armstrong ve Murlis (1994) tarafından alıntılanan performansları için bireylere veya takımlara para vermenin sekiz altın kuralı şunlardır:

1. Bireyler ve ekipler, olabilecekleri hedefler ve istenen performans standartları konusunda net olmalıdır.

2. Performansın değerlendirildiği süre boyunca bu hedeflere ve standartlara göre performansı izleyebilmelidirler. Performanslarını ölçebilmeleri gerekir, çünkü ölçülemeyen bir şey ödenemez.

3. Davranışlarını veya kararlarını değiştirerek performansı etkileyecek konumda olmalıdırlar.

4. Nihai sonuçlara ulaşmak için hangi ödülleri kazanacaklarını anlamalıdırlar - çaba ve ödül arasında açık bir bağlantı olmalıdır.

5. Ödül, onu oluşturan başarıyı mümkün olduğunca yakından takip etmelidir.

6. Ödül değerli olmalı.

7. Ödülün kazanılması için gereken sonuçların çok kolay olmasa da elde edilebilir olması gerekir.

8. Ödüllerin verildiği temel olumlu bir şekilde iletilmeli ve anlaşılması kolay olmalıdır.

Performansa bağlı ücretin dezavantajları :

1. Garantili bir motivasyon değildir.

2. Bir tür performans değerlendirmesine dayanmak gerekir, ancak gerçekçi bir performans ölçüsü oluşturmak zordur. Derecelendirmeler bazen öznel ve adaletsiz olabilir ve bireysel performansa çok fazla önem verilirse ekip halinde çalışmak zorlaşır.

3. Uygun maliyetli bir yöntem değildir.

4. Performansla ilgili ödemeyi yönetmek zordur.

5. Zaman zaman, nicel hedeflere ulaşmak için performans kalitesini etkileyebilir.

6. Performansa bağlı ücret, bir bireyin veya ekibin performansını kontrol etmek için sürekli izleme gerektirir.

Yaklaşım # 2. Yetkinlikle İlgili Ödeme:

Yetkinlikler bilgidir - her bir çalışanın işini etkin bir şekilde yerine getirebilmesi için ihtiyaç duydukları beceri ve tutum, olumlu katkıda bulunanların ödüllendirilmesi için bir ücret sistemine dahil edilebilir, yeterlilik temelli çoğu ödeme sistemi performans göstergeleri tarafından belirlenir.

Doğru yetkinlikler, çalışan görüşmeleri, anketler ve iş analizi yoluyla yöneticiler tarafından ölçülür. İnsanların elde ettikleri yetkinlik seviyelerinin değerlendirilmesine bağlanan ücret ilerlemesini sağlar. İstenen yeterlilik seviyesi tanımlanır ve gerçek bir seviye onunla karşılaştırılır. Daha sonra bu değerlendirmeler ücret artışına çevrilir.

Yetkinlikle ilgili maaşlı Serçe (1996) uyarınca temel problem, yetkinlik seviyelerinin ölçülmesidir. Brown ve Armstrong (1997), iyi araştırılmış ve açıkça tanımlanmış bir yeterlilik çerçevesi çalışması mevcutsa ve insanlar yeterliliklerin nasıl toplanıp değerlendirileceği konusunda eğitilmişse, ölçme ve değerlendirmenin mümkün olduğunu iddia etmişlerdir.

Yetkinlikle ilgili ücret, yalnızca kuruluşun bir kuruluşun başarısının yetkinlik seviyelerini yükseltmeye bağlı olduğuna inanmasıyla fark yaratır. Diğer yandan, yeterliliklerin ölçülmesinde bazı sorunlar olabilir.

Yetkinlik ile ilgili ücret, performansın sonuçların verilmesiyle ilgili olduğu gerçeğini de görmezden gelir. Bu nedenle, bazı kuruluşlar hibrid şemaları başlattılar. Diyelim ki temel ücret yetkinlikle ilgili, ancak olağan dışı başarılar nakit bonuslarla ödüllendiriliyor.

Yetkinlikle ilgili ücretin bilgi yönetimi, esneklik, uyarlanabilirlik ve sürekli gelişim üzerine vurgu yapan kuruluşlar için uygun olması muhtemeldir. Bu sisteme başlamadan önce şirket kapsamlı bir araştırma yapmalı ve yeterlilik çerçevelerini analiz etmelidir. İyi eğitimli liderler ve çalışanlarla olan yeterliliği değerlendirmek için adil ve güvenilir bir yöntem seçilmelidir.

Yaklaşım # 3. Takım Bazında Ödeme:

Takım-temelli ödeme, takımın performansına bağlı olarak benzer ve ilgili işler yapan ekip veya çalışan gruplarına ödüller sağlar. Armstrong ve Ryden (1996) tarafından tarif edildiği gibi, takım ücreti genellikle takım üyeleri arasında, temel ücret oranlarına oranla paylaşılan bir bonus şeklinde ödenir. Bireysel ekip üyeleri, yeterlilikle ilgili veya beceri temelli ücretler için uygun olabilir ancak performansla ilgili Ücretler için uygun olmayabilir.

Takım bazlı ücret sistemlerinde ödemeler takımın ölçülebilir hedeflerini yansıtmaktadır. Ekip temelli ücretin amacı, doğru bir katılım düzeyine sahip tutarlı, karşılıklı destekleyici bir grup insan oluşturmayı teşvik ederek ekibi güçlendirmektir. Takım bazlı ücret, ekip üyeleri arasında ekip çalışmasını ve işbirliğini teşvik eder. Çok yeteneklidir.

Takım bazlı bir ödeme, takımın tüm takımın performansını iyileştirmesi için bir teşvik görevi görür. Ayrıca, takım standartlarının iyileştirilmesi ve karşılanması için takımın farklı yönlerini de teşvik eder.

Bazen ekip üyeleri, bireysel çabanın tanınmasının daha önemli olduğunu düşündükleri için direnç gösterirler. Ekip üyeleri grup normlarına uymak ve çalışırken kendilerini baskı altında hissetmek istemezler. Akran grubu baskısı ayrıca tüm ekibin performansını yükseltmede yardımcı olabilir.

Yaklaşım # 4. Katkıda Bulunacak Ödeme:

Katkı İlgili ödeme, temel olarak ödeme uzmanları Duncan, Brown ve Michael Armstrong tarafından geliştirilen nispeten yeni bir kavramdır. Katkı payı sistemini yönetmek karmaşıktır. Bireyler arasındaki beklentileri yükselttiği için, her yıl bir takım hedeflere ulaşmaları ve yeteneklerini ve yetkinliklerini geliştirmeleri durumunda sürekli bir ödeme almalarını beklemektedir.

Katkı, insanların bir sonuç elde etmek için yaptıklarıdır. Birey olarak rollerinin amacına ulaşılmasına katkıda bulunur. Performans yönetimi ve ücret ile ilgili olarak, katkı daha genel bir kavramdır ve insanların genel olarak sonuç üreten sonuçları oynadıklarını açıklar.

Katkı ile ilgili ödeme, hem bireylerin üstlendiği işin sonuçlarının hem de bu seviye için gereken beceri ve yetkinlik seviyesinin değerlendirilmesine dayanan ödeme kararları alma süreci olarak tanımlanabilir.

Katkısı ile ilgili-ödeme, ödeme levhaları olan bir ödeme yapısı ile etkili bir şekilde çalışabilir. Burada maaşın teslimi performansa dayalı olmalıdır. Yetkinlik ve kariyer ilerlemesi ile ilgili düşünceler.

(Kahverengi 1998) uyarınca, katkı payı ile ilgili ücret, geçen yılın performansına ilişkin yeterlilik ve gelecekteki beklenen performans dahil olmak üzere sonuçların ödenmesi anlamına gelir. Bu ödeme karma performans yönetimi modelini uygulayarak işe yarar. Girdileri, çıktıları değerlendirmeyi ve maaşa karar vererek bir sonuca varmayı içerir.

Katkı ile ilgili ödemeye ilk yaklaşım, bir bireyin yeterliliği ve ne sağladığı hakkında bilgi toplamaktır. Benzer şekilde, hedeflere ulaşmada veya performans standartlarını karşılamadaki performansa genel bir bakış yapılabilir. Bilgi daha sonra birleştirilir ve ücretteki değişime karar vermek için benzer rollerdeki diğerleriyle karşılaştırılmak üzere toplanır.