Uluslararası Bağlamda İK Uygulamalarında Yer Alan 4 Büyük Boyut
Uluslararası İKY uygulamalarında yer alan temel boyutlardan bazıları şunlardır: 1. Planlama 2. İşe Alma ve Seçim 3. Eğitim 4. Ücretlendirme.
Uluslararası İKY ile ilgili literatürü gözden geçiren Dowling, daha fazla “işlev ve faaliyetler, daha geniş perspektifler, çalışanın kişisel yaşamına daha fazla katılım, iş gücü karması olan Ana Şirket Ulusalları (PCN'ler) değiştikçe vurgulanan değişiklikler içerdiği sonucuna varmıştır.
Ev Sahibi Ülke Ulusal (HCN'ler), risk maruziyeti, daha fazla dış etkene bağlı olarak değişir. Farklı uluslararası bağlamlara bağlı olarak, insan kaynağını uluslararası düzeyde yönetmek için mükemmel ve kusursuz bir tek yaklaşım olamaz.
Bununla birlikte, bağlamda yer alan çeşitli boyutların, yerel düzeyde veya şirket merkezinde İK yönetimi için belirli bir yaklaşım veya yaklaşımların bir karışımını uygulamadan önce göz önünde bulundurulması gerekir. Bu bakış açısıyla, şimdi İK uygulamalarını uluslararası bir bağlamda formüle etmedeki ana düşünce ve boyutları tartışıyoruz.
1. Planlama:
Çok yönlülükte İK planlaması için genellikle üç yaklaşım vardır. Bunlar: Etnik merkezli, çok merkezli ve jeosantrik. Etnosentrik politikada, tüm kilit yönetim pozisyonları ana şirket vatandaşları tarafından doldurulur ve yabancı iştirakler yerel olarak görevlendirilir veya HCN (Ulusal Memleket) olarak adlandırılır.
Etnosentrik planlama politikasının izlenmesi için verilen nedenler, ev sahibi ülkede yönetsel yetenek eksikliği, birleşik bir kurumsal kültür sürdürme arzusu ve daha sıkı kontrol ve ana firmanın çekirdek yetkinliklerini yabancı iştirakler arasında yayma isteğidir. Bu politika genellikle “uluslararasılaşmanın” erken bir aşamasında izlenir.
Ancak araştırmacılar ”bu yaklaşımla ilgili bazı önemli sorunları tespit ettiler. Verimliliğin azalmasına yol açabilecek HCN'lerin tanıtım fırsatlarını sınırladığını düşünüyorlar. Öte yandan, yerel koşullara yabancı olan PCN'ler olumsuz faktör olabilir.
Policentrik yaklaşımda, yabancı iştirakler ev sahibi ülke vatandaşları ve ev ofis merkezi tarafından ana ülke vatandaşları tarafından yönetilmektedir. Bu yaklaşım, gurbetçi yöneticilerin sergileyebileceği yerel kültürel yanlış anlamaları azaltabilir. Bu yaklaşımın avantajı, uyum ve dil öğrenme problemlerinin ortadan kaldırılmasıdır. American Express ve Nestle bu yaklaşımı yabancı iştiraklerinde görevli olarak takip etmektedir.
Eski yaklaşımların aksine, jeosantrik yaklaşım milliyetten ziyade yeteneğe vurgu yapmaktadır. Bu yaklaşım, milliyetine bakılmaksızın, organizasyon boyunca kilit işler için en iyi insanları arar. Bu yaklaşım, zamanın ruhuyla özdeşleşiyor ve bir firmanın uluslararası bir yönetici kadro geliştirmesini ve yöneticilerin birimlerle ulusal kimlik belirleme eğilimini azaltmasını sağlıyor gibi görünüyor.
Bu yaklaşımın sakıncası, eğer varsa, yabancı iştiraklerin vatandaşlarını istihdam etmesini, zahmetli kağıt işlerini ve artan taşınma ve eğitim maliyetlerini talep eden yerel yönetim politikalarıyla çelişiyor mu?
Morgan ”, bu üç planlama politikasını Şekil 33.1'de gösterildiği gibi sundu.
2. İşe Alma ve Seçim:
İKY'nin işe alım ve seçme fonksiyonları, doğru erkeğin doğru yerde ve doğru yerde olmasını sağlamak için gerçekleştirilir. Bununla birlikte, özellikle ÇUŞ'larda bu çok kolay değildir. Solomon'a göre, tüm denizaşırı görevlerin% 20 ila% 25'i esas olarak işe alım sebeplerinden dolayı başarısız oluyor. Bu nedenle, insan kaynakları yönetiminde işe alım ve seçim önemlidir.
Seçiciler genellikle, teknik niteliklere büyük önem vererek ve bireysel ve kültürel olarak farklı bir yabancı ortama uyum sağlama becerisine çok az önem vererek, yabancı yerleşimler, çalışanın, ilan edildiğinde karşılaşacaklarından farklı olan gurbetçi çalışanlar için talepte bulunur; kendi ülkesinde. Örneğin, gurbetçi çalışan, eş ve çocuklar eşlik ederse, yeni yer ve insanlarla uyum, yeni arkadaşlar edinmek, alışveriş yapmak, eşlik etmek ve eşlik etmek durumunda, büyük ölçüde farklı kültürel eğilimlere sahip meslektaşlarla, yeni iş gücüyle başa çıkmak zorunda kalacaktır. garip ortamlar, dil öğrenmek ve yeni okullara gitmek.
Araştırma, teknik yeterliliğin başarı için önemli olmasına rağmen, ilişkisel yeteneklerin başarılı performans olasılığını arttırdığını şüphesiz göstermiştir. Tung, çalışmasında, eksikliği ya da ilişkisel becerilerin, bireylerin çok uluslu bir ortamda başa çıkmamalarının ana nedeni olduğunu buldu. Bir ABD gıda üreticisi pazarlama müdürünü 18 ay boyunca Japonya'ya gönderdiğinde, ayarlama sürecinin şirketi pazar payının% 98'ini büyük bir Avrupalı rakip için kaybettiğini bildirdi.
Bu nedenle, çalışanların yabancı görevlendirmeler için seçilmesi, onları yeni ortamlara çarpıcı biçimde ne olacağına uyum sağlamada başarıyı öngören özellikler için taramak anlamına gelir. Son zamanlarda yapılan bir araştırma çalışması, uluslararası çalışanların yabancı bir görevde başarıya katkıda bulunmaları için algılanan beş faktörü belirlemiştir.
Onlar: iş bilgisi ve motivasyon, ilişkisel beceriler, esneklik / uyarlanabilirlik, ekstra kültürel açıklık ve aile durumu. Monappa, çok kültürlü bir iş gücünde insan kaynakları uygulamalarının proaktif olmaktan çok reaktif olması gerektiğini düşünüyor.
3. Eğitim:
Çalışanların iş becerilerini geliştirmek için temel olarak eğitim verilmektedir. Ayrıca personel ihtiyaçlarıyla da örtüşmelidir. Buna göre, bir ÇUŞ'ndaki çalışanların, bugünün ve yarının iş gereksinimlerine uygun hale getirilmesi için sosyal, kültürel, ticari ve teknik yönleriyle kazandırılması için tümevarım, oryantasyon ve eğitime ihtiyaçları vardır. Bir uzman, denizaşırı çalışanların dört seviyeli bir eğitime ihtiyaç duymaları gerektiğini ileri sürüyor.
Bunlar:
Seviye I. eğitim, kültürel farklılıkların etkisine ve kursiyerlerin bu farklılıklar konusundaki farkındalıklarını ve bunların işletme sonuçları üzerindeki etkilerini artırmaya odaklanır.
Seviye II Tutumlara odaklanır ve katılımcıların tutumların (hem olumlu hem de olumsuz) nasıl oluştuğunu ve davranışları nasıl etkilediğini anlamalarını sağlamayı amaçlar.
Seviye III. Eğitim, hedef ülke hakkında gerçek bilgi sağlar.
Son olarak, Seviye IV, dil, uyum ve uyarlama becerileri gibi alanlarda beceri geliştirmeyi sağlar.
Bu özel eğitim uygulamalarının ötesinde, denizaşırı çalışanların gelişimi için geleneksel eğitim ihtiyacı da hissedilmektedir. IBM'de olduğu gibi, bu tür eğitimler çalışanların görevlendirilmelerini döndürerek verilmektedir. Bu, çalışanların profesyonelce büyümesine yardımcı olur. Ayrıca, IBM ve diğer büyük MNC firmaları, yöneticilerin becerilerini geliştirmek için gelebilecekleri tüm dünyada Yönetim Geliştirme Merkezlerini (YTM) kurmuşlardır.
Japon MNC'lerin başarısı, büyük ölçüde, güçlü eğitim uygulamalarına bağlanıyor. Japon şirketler çalışanlarına farklı türde eğitimler veriyor. Bazıları onları lisansüstü programlara, bazıları da yurtdışına iş hukuku ve mühendislik eğitimi vermek ve yabancı yönetim ilkeleri hakkında bilgi sahibi olmak için gönderiyor. Ülkede eğitim faaliyetlerini teşvik etmek amacıyla iş, hükümet ve akademik çevreler arasında ortak bir girişim olarak kurulan Japonya'da Uluslararası Çalışmalar ve Eğitim Enstitüsü de bulunmaktadır.
4. Tazminat:
Uluslararası çalışanlar için tazminat / ücret konusu iki nedenden dolayı zor bir konudur. Birincisi, bir rütbenin tüm çalışanlarına ödeme yapmak aynı tazminat hakkaniyetli ücret normunu karşılar. Ancak, çözdüğünden daha fazla sorun yaratır. Gerçek şu ki, ikinci bir sebep olarak, yaşam maliyeti ülkeler arasında önemli ölçüde değişebilir.
Örneğin, Amerika'da yaşamak Hindistan'da yaşamaktan çok daha pahalı olabilir. Yurtdışı çalışanlar için tazminat belirlenirken, bu yaşam veya yaşam farklılıkları usulüne uygun olarak düşünülmemekte, çalışanların bu yüksek masraflı işleri yapmalarını sağlamak neredeyse imkansız olabilir. Bu nedenle, sadece çalışanları memnun etmekle kalmayıp aynı zamanda adil ve adil görünen bir ücret ödemek de basit bir mesele değildir
Çokuluslu çalışanların ücretlerini formüle etmek için en yaygın yaklaşım, bilanço Yaklaşımı olarak bilinen bir teknik olan ülkeler arasındaki satın alma gücünü eşitlemektir ”. Bu yaklaşımın arkasındaki temel fikir, her yabancı çalışanın, evde yaşayacağı aynı yaşam standardına sahip olması gerektiğidir. Bunun için, çokuluslu ücret çalışanlara eşit baz ücrete ek olarak, taşınma nedeniyle kaybedilen satın alma gücünü geri kazanmak için hareketlilik ödeneği, konut ödeneği, çocukların eğitim ödeneği vb.
Hindistan, liberalleşme ve küreselleşme süreciyle birlikte, şirketlere, yöneticilerine, yurtdışındaki meslektaşlarıyla daha uyumlu olan maaş paketleri ödemelerine izin verdi. Maaş ve sosyal haklar çok uluslu birimlerin farklı birimlerine eşit ya da daha az eşit bir şekilde dağıtılmadığı sürece, demotivasyon ve mutsuz performans sorunlarına neden olabilir. Bu, sonuçta bireysel çalışanlara ödenen faydalardaki artıştan daha fazla hasara yol açacaktır.
Performans değerlendirme:
Tazminat gibi, bazı şeyler de yabancı bir çalışanın performansını değerleme görevini zorlaştırıyor. İki tanesi en önemli olanlar. Bir, kim değerlendirecek? İkincisi, değerleme kriteri ne olacaktır? Bazı girdilere sahip yerel yöneticiler, gurbetçi çalışanı değerlendirebilir. Ancak, böyle bir değerlendirmenin kültürel farklılıklardan kaynaklanması muhtemeldir.
Örneğin, Hindistan’daki ABD’li bir gurbetçi çalışan, kendi kültürlerinde uygunsuz olduğunu belirten katılımcı karar kullandığını tespit eden ev sahibi ülke patronları tarafından olumsuz olarak değerlendirilebilir. Eğer gurbetçi, kar ve pazar payı gibi objektif kriterlerle değerlendirilirse, Oldukça uygun olun, çünkü örneğin siyasi istikrarsızlık gibi yerel olayların gurbetçi performans üzerinde etkisi olacaktır.
Yukarıdaki değerlendirme sorunlarını çözmek için uzmanlar, gurbetçi çalışanın değerlendirmesini geliştirmek için beş aşamalı bir prosedür önerdiler.
Onlar:
1. Gurbetçi işyerindeki ödevlerde zorluk olduğunu belirtiniz. Örneğin, Çin'de gurbetçi olarak çalışmak, Hindistan'da çalışmaktan genellikle daha zor olarak kabul edilir.
2. Yerinde yöneticinin değerlendirmesine yönelik değerlendirmede, daha çok çalışanların performansının uzak algılanmasına dayanacak olan ev sahibi yöneticisinin değerlendirmesine göre daha fazla ağırlık verin.
3. Ev sahibi müdürün yurtdışındaki çalışanı değerlendirmesi durumunda, yönetici en azından aynı yurtdışındaki bir ülkeden eski bir gurbetçiden arka plan tavsiyesi almalıdır.
4. Gerekirse, belirli bir işin denizaşırı konumuna ve o yerel ayarın özelliklerine uyması için kullanılan performans ölçütlerini değiştirin. Örneğin, işgücü ilişkilerini sürdürmek ve geliştirmek, işgücü istikrarsızlığı ile karakterize olan Hindistan'da, ABD gibi başka bir ülkede olacağından daha önemli olabilir.
5. Yurtdışı çalışanların performansını değerlendirmek için hem nicel hem de nitel kriterleri kullanın. Yani, gurbetçi olanı, sadece kar veya pazar payı gibi ölçülebilir kriterler açısından değerlendirmeyin, aynı zamanda denizaşırı operasyonların işleyişi ile ilgili çok önemli görüşleri için gereken krediyi verin.
