Performans Değerlendirmenin 8 Başlıca Dezavantajı

Bu makale, performans değerlendirmesinin sekiz ana dezavantajına ışık tutuyor.

1. Performans değerlendirme programları denetçilerden çok fazla talep ediyor. Resmi performans değerlendirmeleri açık bir şekilde astların performansının en azından periyodik denetçilerinin gözlemini gerektirir. Bununla birlikte, tipik birinci basamak süpervizörü, yeterli bir şekilde, 20, 30 veya daha fazla astın her birinin ne yaptığını çok az bilir.

2. Standartlar ve puanlamalar geniş çapta ve çoğu zaman haksız biçimde değişme eğilimindedir. Bazı puanlayıcılar sert, bazıları ise yumuşak. Bazı bölümler yetkin kişilere sahiptir; diğerlerinde daha az yetkin insanlar var. Sonuç olarak, daha az rekabete veya ehliyetine maruz kalan çalışanlar eşit derecede yetkin veya üstün çalışanlardan daha yüksek değerlendirmeler alabilir.

3. Kişisel değerler ve önyargılar örgütsel standartların yerini alabilir. Bir değer biçen kişi standartlara sahip olmayabilir, ancak kullandığı standartlar bazen yanlış olanlardır. Örneğin, değerli alt derecelere haksız yere düşük derecelendirmeler verilebilir, bu sayede derecelendiricinin departmanından terfi ettirilmezler. Bununla birlikte, daha sık olarak, düpedüz önyargı bazı çalışanlar için tercih edilen muameleyi belirler.

4. İletişim eksikliği nedeniyle, çalışanlar nasıl derecelendirildiklerini bilemeyebilir. Çalışanların yargılandıklarını düşündükleri standartlar bazen üstlerinin gerçekten kullandıklarından farklıdır. Hiçbir performans değerlendirme sistemi, yönetim kararları, organizasyon gelişimi veya değerlendirilmekte olan kişiler onlardan ne beklendiğini ve hangi kriterlere göre değerlendirildiğini bilmeden başka bir amaç için çok etkili olamaz.

5. Değerlendirme teknikleri performans dereceleri olarak kullanılmaya meyillidir. Bir işçinin temel becerisine sahip olmaması veya işi için gerekli eğitimi almaması durumunda, performans değerlendirmeleri yoluyla yeterli performansı teşvik etmeyi denemek ya da böyle bir değerlendirme üzerine maaş, işten çıkarma veya diğer olumsuz kararlara dayandırmaya çalışmak makul değildir. Ses seçimi, yerleştirme ve eğitim programlarının yerine hiçbir değerlendirme programı geçemez. Düşük performans, başkasının başarısızlığını gösterir.

6. Çoğu durumda, derecelendirmelerin yapılmasına yönelik denetleyici direnç, derecelendirmelerin geçerliliğini azaltır. Olumsuz derecelendirme, değerlendirme görüşmelerindeki olumsuz geri bildirim ve ortalamanın altındaki maaş artışlarıyla daha az etkili olan alt düzeyleriyle yüzleşmek yerine, denetçiler genellikle daha rahat çıkarak düşük performans gösteren kişilere ortalama veya ortalamanın üzerinde puanlar verir.

7. Performans değerlendirme derecelendirmeleri çalışanlara iletildiğinde bumerang yapabilir. Olumsuz geri bildirim (yani eleştiri) yalnızca tipik çalışanı motive etmekte başarısız olmaz, aynı zamanda daha kötü performans göstermesine neden olabilir. Yalnızca yüksek derecede özgüvene sahip çalışanların performanslarını arttırma eleştirisi ile teşvik edildiği görülmektedir.

8. Performans değerlendirmeleri, üstleriyle astları arasında bulunması gereken daha yapıcı koçluk ilişkisine müdahale eder. Performans değerlendirme görüşmeleri, denetçinin üstünlüğünü, hâkim rolüne yerleştirerek vurgulama eğilimindedir; bu nedenle, öğretmen ve koçun eşit derecede önemli rolünü sayar. Bu daha katılımcı bir örgütsel iklim sürdürmeye çalışan kuruluşlarda özellikle zararlıdır.