Performans Yönetiminde Yeterlilik Analizi ve Haritalama

Bu makaleyi okuduktan sonra öğreneceksiniz: - 1. Yetkinliğin Tanımı 2. Yetkinlik Analizi 3. Yetkinlik Haritalaması.

Yetkinliğin Tanımı:

Yetkinlik, belirli iş türlerini yapan kişilerin yapabilecekleri bir şeyin tanımıdır. Ulusal Mesleki Yeterlilik. Basit bir deyişle, bir bireyin bir işi doğru şekilde yapması için standart bir gereklilik olarak anlaşılabilir.

Bu bir birleşimidir:

1. Bilgi.

2. Beceriler.

3. Performansı geliştirmek için kullanılan davranış.

Yeterlilik temel olarak girdilerden ziyade çıktı ile ilgilidir.

Yeterlilikler üç düzeyde tanımlanabilir:

1. Temel Yeterlilikler:

Başarılı olmak için örgütün yapmakta iyi olması gerekenlere işaret ederler. Müşteri yönelimi, üstün kaliteli ürün üretimi veya kaliteli hizmet sunma, yaratıcılık ve yenilikçilik, kaynakların etkin kullanımı, maliyet yönetimi, israfın azaltılması vb. Faktörleri içerebilir. Temel yetkinlikler, geliştirildiği gibi kurumsal başarının ölçülmesinin dengeli puan kartına bağlanabilir. Kaplan ve Norton (1992) tarafından yapılmıştır.

2. Genel Yeterlilikler:

Bu yeterlikler, sistem analistleri, takım liderleri vb. Gibi aynı işi yapan bir grup insan tarafından paylaşılır. Ortak çalışmalarının ortak yönlerini kapsar ve istenen sonuçları vermek için gereken ortak yetenekleri tanımlar.

3. Rol-Spesifik Yeterlilikler:

Bu tür yeterlilikler belirli bir role özgüdür. Yapmaları gereken özel görevleri tanımlarlar. Genel yeterliliklere ek olarak, benzer rollerle performans gösteren başkalarıyla da paylaşabilirler.

Yetkinlik Analizi:

Pratik açıdan, yeterlilik kavramı, yetkinlikten daha anlamlıdır, çünkü insanların sonuçlara ulaşmak için yaptıkları ile ilgilidir. Nasıl yapılacağını dikkate almaz. Bu nedenle, bazı genelleştirilmiş kişilik özellikleri üretmek için gerekli performans ve eğilimlere yol açabilir veya göstermeyebilir. Bazı şirketler yeterlilik yerine yeterlilik terimini benimsemiştir.

Yetkinlikler Nasıl Analiz Edilir?

Yetkinlikleri analiz etmek için aşağıdaki soruların cevaplarını aramamız gerekir:

1. Bu işin unsurları nelerdir?

2. İş sahibinin yapması gereken nedir?

3. Her unsur için kabul edilebilir bir performans standardı nedir?

4. Ne tür bilgi gereklidir?

5. Bir iş sahibi için gereken beceriler nelerdir?

6. Görevliler ve yöneticileri istenen yeterlilik seviyelerinin elde edildiğini nasıl bilecekler?

Yukarıdaki soruların cevapları aşağı doğru yazılır, yani flipchart'lara kaydedilir. Beyin fırtınası kuralları uygulanmalı, herhangi bir katkı memnuniyetle karşılanmalıdır.

Cevap listesi daha sonra grup tarafından tartışılır ve ifadelere eklenir. Bu, Glaxo'nun iyi tanımlanmış yetkinlik tanımı ile anlaşılabilir; bu, yetkinliğin ne yaptığınızı, ne bildiğinizi ve nasıl yaptığınızı belirtir. Bu yaklaşımın en önemli özelliği, yetkinlik tanımının insanlar tarafından kabul edilebilirliğini artıran kendi dillerinde yazmalarıdır.

Yetkinlik Analizine Yaklaşımlar:

Yetkinlik analizi, rollerin davranışsal boyutlarıyla ilgilenirken, yetkinlik analizi insanların iyi yapmak için ne yapmaları gerektiğini düşünür. Bir organizasyonda ısmarlama bir yeterlilik programı uzmanlar veya yönetim danışmanları veya her ikisi tarafından yürütülür.

Hat yöneticilerine danışılabilir, ancak performans yönetimi gibi süreçler için belirlenen prosedürlere uygun olarak çerçeveler kendilerine verilir. İlk taslak şirket içinde geliştirilebilse de uygulandığında önerilen değişiklikler daha da geliştirilebilir.

Yetkinlik analizine 7 yaklaşım vardır:

1. Uzman Görüşü.

2. Yapılandırılmış Görüşme.

3. Atölyeler.

4. İşlevsel Analiz.

5. Kritik Olay Teknikleri.

6. Repertory Grid Analizi.

7. İş Yeterliliği Değerlendirmesi.

1. Uzman Görüşü:

Bu yöntem, İK sorumlusunun uzman bir üyesini, muhtemelen diğer uzmanlarla görüşerek ve “Önemli olan” konusunu hazırlamak için yayınlanan listeye atıfta bulunur. Bu yöntemin en büyük dezavantajı, ayrıntılı analizden yoksun olması ve bölüm yöneticilerinin herhangi bir aşamada yer almamış olmaları, bu nedenle kabul edilemez olabilir.

2. Yapılandırılmış Görüşme:

Burada uzmanlar ve iş sahipleri tarafından hazırlanan yeterliliklerin listesine ihtiyacımız var. Belirli bir alanın kilit sonuç alanları (KRA), performansları farklı yetkinlik seviyelerinde ayırt eden davranışsal özellikleri analiz etmek için tanımlanmaktadır.

Yüksek düzeyde performans elde etmek için gereken pozitif ve negatif göstergeler şu şekilde analiz edilebilir:

1. Kişisel sürüş (başarı motivasyonu).

2. Analitik güç.

3. Yaratıcı düşünme.

4. Takım yönetimi.

5. Kişilerarası beceriler.

6. İletişim becerileri.

Bu yaklaşım uzmanlara çok fazla güveniyor.

3. Atölyeler:

Bir uzman ekibi (bilgi ve deneyim sahipleri), yöneticiler, iş sahipleri ile birlikte bir kolaylaştırıcı (personel departmanından değil) veya bir atölyede birlikte çalışan bir danışman.

Çalıştayın faaliyetleri, işle ilgili yeterlilik alanını tanımlayarak başlamaktadır. Daha sonra grubun üyeleri flipchart'lara kaydedilmiş etkili ve daha az etkili davranış örnekleri geliştirir. Kolaylaştırıcılar işi, grubun bulgularını analiz etmesine ve genellikle davranışla tanımlanabilecek yetkinlik boyutlarını belirlemesine yardımcı olmaktır.

4. İşlevsel Analiz:

İşlevsel analiz, Ulusal Mesleki Standartlar için yeterlilik temelli standartları tanımlamak için kullanılan metoda dayanmaktadır. Birim ve yeterlilik unsurlarının tanımlarını, performans kriterlerini ve meslek analizinin mesleğin temel amacını tanımlayarak başlattığı ve daha sonra üstlenilen temel fonksiyonları tanımlayan aralık ifadeleri üretir.

Görevler ve işlevler daha sonra iş başında gerçekleştirilen faaliyetler görevler ve mesleğin amacı kilit işlevler olduğu için ayırt edilir. Bu yapılır çünkü analiz, performans standartlarını tanımlamak için faaliyetlerin sonuçlarına odaklanmalıdır.

5. Kritik Olay Tekniği:

Bu, kritik olaylarla ilgili gerçek olaylarla ilgili etkili ya da daha az etkili davranış hakkında veri toplama aracıdır.

Teknik, iş sahibi grupları, yöneticileri ve uzmanlarıyla aşağıdaki şekilde kullanılır:

1. Tekniğin ne olduğunu ve kullanımlarını açıklar. Bu, iyi veya düşük performans oluşturan davranışlarla ilgili gerçek bilgilerin toplanmasına yardımcı olur.

2. Belirli bir iş için anahtar sorumluluk alanlarının listelenmesi.

3. İşin her alanı kritik olaylarla tartışılabilir ve ilişkilendirilebilir.

4. Aşağıdaki başlıklar altındaki kritik olaylar hakkında bilgi toplayın

a. Koşullar neydi?

b. Bir birey ne yaptı?

c. Bireyin çabalarının sonucu neydi?

5. Her sorumluluk alanı için aynı işlem tekrarlanır ve çeşitli kritik olaylar kaydedilir.

6. Flipchart'a atıfta bulunarak, kritik olayları analiz ederken, kaydedilen davranış bir ila beş arasında bir ölçekte işaretlenir.

7. Bu derecelendirmeler hataları azaltmak için tartışılmış ve yeniden tartışılmıştır.

8. Nihai analiz- Her bir temel sorumluluk veya ana görev için istenen yeterliliği, performans göstergelerini listeler.

6. Repertory Grid:

Repertuar ızgara, iyi performansı kötü performans standartlarından ayıran boyutları belirlemek için kullanılabilir. Bu teknik, Kelly'nin kişisel yapı teorisine dayanmaktadır (Kelly 1955).

Kişisel yapılar dünyayı nasıl gördüğümüzdür. Kişiseldirler, çünkü bireyseldirler ve bizim davranış biçimimizi veya başkalarının davranışlarını görme biçimimizi etkilerler. Bu “inşa” ya da hükümlerin uygulandığı işin yanlarına “elemanlar” denir.

Bir grup insan belirli unsurlara odaklanır (iş sahibinin işi veya görevi) ve onlar için yapılar geliştirir. Bu, başarılı performans için temel gereksinimleri belirten nitelikleri tanımlamaya yardımcı olur.

Bir 'analist' tarafından takip edilen prosedüre 'triadic' çıkarma yöntemi denir ve aşağıdaki adımları içerir:

1. Analiz edilecek işin öğelerini tanımlayın.

2. Kartlardaki görevleri listeleyin.

3. Kart paketinden rastgele üç kart çekin ve grup üyelerinden, bunları gerçekleştirmek için gereken nitelikler ve özellikler açısından garip olanı seçmelerini isteyin.

4. Beklenen davranış biçiminde bu niteliklerin daha spesifik tanımlarını elde etmeye çalışın.

5. Yine paketten üç kart çekin ve 3. ve 4. adımları tekrarlayın. Tüm kartlar analiz edilmedikçe işlemi tekrarlayın.

6. Tüm yapıları listeleyin ve grup üyelerinden her kaliteyi altı veya yedi puanlık bir ölçek kullanarak her bir kaliteyle puanlamalarını isteyin.

7. Göreceli önemlerini değerlendirmek için puanları toplayın ve analiz edin.

Repertory-grid analizi, insanların belirli örneklere atıfta bulunarak görüşlerini ifade etmelerine yardımcı olur. Bir işi yapmak için gerekli olan davranışsal yetkinlikleri, alanı triadik teknik ile sınırlandırarak tanımlamak daha kolaydır. Bu analiz yöntemi oldukça ayrıntılı ve zaman alıcıdır.

7. Mesleki Yeterlilik Değerlendirmesi:

Spencer & Spencer (1993) tarafından açıklanan ve Hay / Mc Ber tarafından sunulan iş yetkinliği değerlendirme yöntemi, David Mc Clelland'in hangi yetkinlik değişkenlerinin iş performansını öngördüğü konusundaki araştırmasına dayanmaktadır.

Altı küme altında 20 yetkinliği sıraladı:

1. Başarı Kümesi.

2. Yardım / Servis.

3. Etkisi.

4. Yönetsel.

5. Bilişsel.

6. Kişisel Etkinlik.

Yetkinlik değerlendirme yöntemi, genel bir rol için yetkinlikleri modellemek için kullanılır, yani birçok iş sahibine benzer bir pozisyon için ve temel hesap verebilirlik aynıdır.

Yöntem, işle ilgili vizyonlarını, görevlerini, görevlerini, sorumluluklarını, zor iş bileşenlerini, rolle ilgili gelecekteki olası değişiklikleri ve iş sahiplerinin performansının ölçüleceği kriterleri ifade etmek için bir uzman yöneticiler panelinin kurulmasına başlar. Üyeler, bazı üyeleri seçkin veya tatmin edici olmaya aday gösterirler.

Bir sonraki adım, bir kişinin kavramı ile bir kişinin gerçekte ne yaptığı arasındaki farka odaklanmaya odaklanan adaylarla 'davranışsal olay görüşmesi' yapmaktır. Bu, standart bir soru setinden ziyade yapısal bir prob stratejisini kullanır. Bu araştırmacı röportaj en doğru performans verilerini toplamaya yardımcı olur.

Bu analizin ardından, üstün ve ortalama performans gösterenler arasında aşağıdakiler gibi farklılıklar yapılabilir:

a) Üstün performans gösterenlerin yetkinlikleri.

b) Ortalama performans gösteren kişiler tarafından gerçekleştirilen faaliyetler.

c) Hem üstün hem de ortalama performans gösterenler için yeterlilik ve ortalama kriterler.

Yetkinlik Haritalaması:

Yetkinlik kavramı ilk olarak Boyatzis (1982) tarafından popülerleştirildi. Başarılı olanı daha az başarılı olan yöneticiden farklılaştıran bir dizi faktör olduğunu belirtti. Bu faktörler kişisel nitelikleri, motivasyonları, deneyimi ve davranış özelliklerini içermiştir.

'Yetkinliği', örgütsel ortamın parametreleri dahilinde iş taleplerini karşılayan davranışlara neden olan ve bunun sonucunda istenen sonuçları getiren bir kapasite olarak tanımladı. Kişinin bireysel işçi olarak güçlü yanlarını değerlendirdiği ve belirlediği bir süreçtir.

Genel olarak iki alanı inceler:

1. Duygusal zeka veya EQ.

2. Bireyin takım yapısı, liderlik ve karar verme gibi alanlarda güçlü yönleri.

Genellikle, bir kişi kendini yaklaşık 5-6 alanda güçlü bulabilir. Bazen güçlü olmayan bir alan gelişmeye değerdir. Bu nedenle, yeterlilik haritalaması, kişinin gücüne uygun iş bulmayı ya da bir borç bulmayı, kişinin işçinin gücünden yararlanabileceği mevcut iş yerinde gösterebilir.

Yetkinlik haritasındaki en yaygın sorun, bir kuruluş tarafından yürütüldüğünde, bir bireyin kendi yeterliliklerini en iyi şekilde kullanabilecek bir alanda çalışmasına yer olmamasıdır. Doğru yapılmazsa, kısa vadeli fayda sağlayabilir ve bireysel çalışanlar için daha fazla mutsuzluğa yol açabilir.

Yetkinlik Haritası:

Yetkinlik haritası, bireyin mevcut kariyer planının bir parçası olan belirli işlerde, bölümlerde, organizasyonlarda veya sektörlerde başarı için en kritik faktörleri temsil eden yeterliliklerin bir listesidir.

Yetkinlik Haritalaması:

Bir bireyin iş durumunda başarı için en önemli olan yetkinlikleri tanımlamak ve tanımlamak için kullandığı bir süreçtir.

Yukarıdaki “yeterlilik haritası” tanımı bireysel çalışanlara atıfta bulunsa da, kuruluşlar da yeterlikleri “haritalandırır” ancak farklı bir bakış açısıyla.

Aşağıdaki dört stratejiden birini veya birkaçını kullanarak yeterliliklerin haritasını çıkarırlar:

(i) Organizasyon çapında.

(ii) İş ailesi veya iş birimi yeterlilik kümeleri.

(iii) Pozisyona özgü yeterlilik kümeleri.

(iv) Çalışanların katkı düzeyine göre tanımlanmış olan yeterlilik kümeleri.

Neden Birey Yetkinliklerini Haritalamalı?

(i) Bireyin bugünün iş piyasasında net pazarlanabilirlik hissi kazanmasına yardımcı olur.

(ii) Yeterlilikler hakkında bilgi edinmek ve görüşmeden önce bunları haritalandırmak için sıraya giren “son teknoloji” ve iyi hazırlanmış bir aday gibi bir görünüm yansıtır.

(iii) Kişinin rekabet avantajını bilmesinden gelen özgüvenin geliştirilmesine yardımcı olur.

(iv) Önceki kariyer tecrübesinden elde edilen uzmanlığın tanımlanmasında kullanılacak bir dizi önemli terimin geliştirilmesine devam edilmesi için temel girdiyi güvence altına alır.

(v) Bireysel Gelişim Planı oluşturmak için kişinin gerçek yetkinliklerini bir organizasyon veya pozisyonun tercih edilen yetkinlikleri ile karşılaştırma yeteneğini geliştirir.

Birey yeterlilik Haritasını nasıl uygulayabilir?

Birey, kendi mantıksal haritalarını aşağıdaki gibi bir dizi mantıksal adımı tamamlayarak tamamlayabilir:

1. İlgili uzmanlık kaynaklarını bulun ve bulun.

2. Bireyin mevcut yetkinliklerini ve ardından en üst yetkinlikleri belirleyin.

3. Bireyin geçmişte gösterdiği davranışların bir listesi ile en üst yetkinlikleri tanımlayın.

4. Her önemli davranış için geçmiş performans örneğini tanımlayın.

5. Örneklerle ilgili sözlü açıklamalar hazırlayın.

6. Bireyin özgeçmişini yazmak veya gözden geçirmek için üst düzey yetkinlikleri ve temel davranış örneklerini kullanın.

Yetkinliklerini Haritalarken Bireylerin Karşılaştığı Bazı Genel Zorluklar:

1. Etkin yeterlilik haritalaması, bireyin kariyer alanındaki başarı için gerekli yeterlilikler hakkında fikir edinmeyi gerektirir. Yetkinlik bazlı konum tanımlarını bulmak zor.

2. Birçok kişinin kendi yetkinlik haritalarını oluşturması, yetkinliklerle sınırlı deneyime sahip olması, davranış tanımlarının yanı sıra kendi önceki başarıları hakkında bazı kör noktalar olması zordur.

3. Birçok kariyer danışmanının karşılaştığı diğer bir ortak zorluk, bu alanda daha az rahat olan insanlarla karşılaşmaktır.

4. Bazı araştırma çalışmaları, bazı yeterliliklerin eğitilebilir olduğunu ve bazılarının, kişisel çabalarının seviyesi ne olursa olsun, bir birey tarafından geliştirilemediğini söylüyor.