Çalışanların Performans Değerlendirmesi: En İyi 9 İyileştirme Önerisi

Bu makale, çalışanların performans değerlendirmelerini geliştirmek için ilk dokuz öneriye ışık tutmaktadır. Önerilerden bazıları şunlardır: 1. Davranışsal Temelli Tedbirler 2. Mutlak ve Bağıl Standartları Birleştirin 3. Devam Eden Geri Bildirim 4. Birden Çok Değerlendirme 5. Seçici Değerlendirme 6. Eğitilmiş Değerleyiciler 7. Akran Değerlendirmeleri ve Diğerleri.

Öneri # 1. Davranış Bazında Alınan Önlemler:

Kanıtlar, özellikler etrafında geliştirilenlere karşı davranışsal temelli önlemleri şiddetle desteklemektedir. Genellikle iyi performansla ilgili olduğu düşünülen birçok özellik, aslında performans ilişkisinin çok az olabileceği ya da hiç bulunmadığı anlamına gelir.

Sadakat, inisiyatif ve güvenilirlik gibi özellikler yöneticiler tarafından ödüllendirilebilir, ancak bu özelliklerin çok sayıda işte performans için yeterli eşanlamlılar olacağına dair kanıt yoktur. Özelliklerde ikinci bir zayıflık, kararın kendisidir. Sadakat nedir? Bir kişinin diğerine 'sadakat' olarak gördüğü şey olmayabilir. Bu yüzden özellikler zayıf aralararası anlaşmadan muzdariptir.

Davranış temelli önlemler bu itirazların her ikisiyle de ilgilenebilir. Bu önlemler, hem iyi hem de kötü olmak üzere belirli performans örnekleriyle ilgilendiğinden, uygun olmayan ikame maddeleri kullanma probleminden kaçınırız. Dahası, belirli davranışları değerlendirdiğimiz için, iki veya daha fazla değerlendiricinin aynı şeyi görme olasılığını arttırıyoruz.

Öneri # 2. Mutlak ve Göreli Standartları birleştirin:

Hem mutlak hem de göreceli standartları birleştiren değerlendirme yöntemleri, değerlendiriciler tarafından benimsenmelidir. Örneğin, değerlendiriciler grafiksel derecelendirme ölçeğini ve bireysel sıralama yöntemini kullanmak isteyebilirler.

Bu ikili değerlendirme yöntemi, bazı kuruluşlarda dereceli enflasyon sorunuyla başa çıkmak için kurulmuştur. Çalışanlar mutlak A, B, C, D veya E dereceleri alırlar ve yanında bu çalışanın belirli bir bölümde veya iş dünyasında nasıl sıralandığını gösteren göreceli bir işaret bulunur. Bu şekilde, göreceli veya mutlak standartların sakıncaları ortadan kaldırılabilir.

Öneri # 3. Devam Eden Geri Bildirim:

Yöneticiler, günlük olarak, beklentileri ve hayal kırıklıklarını astları ile paylaşmalıdır. Çalışana herhangi bir ödül veya ceza sonucu çıkmadan önce performansı tartışması için sık sık fırsatlar sağlayarak, yıllık resmi gözden geçirme sırasında hiçbir sürpriz olmaz.

Aslında, devam eden geri bildirim sağlandığında, aşağı doğru atılan resmi adım her iki taraf için de travmatik olmamalıdır. Dahası, gerçekte geribildirim üzerine çalışan bir MBO sisteminde, sürekli bir geri bildirim kritik unsurdur.

Öneri # 4. Birden Fazla Değerlendirme:

Değerlendiricilerin sayısı arttıkça, daha doğru bilgiye ulaşma olasılığı artar. Bir kişinin 10 değerlendiricisi varsa, dokuz tanesi onu mükemmel, biri fakir olarak değerlendirmişse, bir zayıf değerlendirmenin değeri düşürülebilir. Bu nedenle, çalışanları bir takım değerlendirmeler kazanacak şekilde organizasyon içinde hareket ettirerek daha geçerli ve güvenilir bir değerlendirme yapma olasılığı artar.

Öneri # 5. Seçici Derecelendirme:

Değerleme uzmanları, önemli iş bilgilerine sahip oldukları alanlarda puan vermelidir. Eğer değerlendiriciler yalnızca puanlama yapmak için iyi bir konumda oldukları boyutlar hakkında değerlendirme yaparlarsa, değerlendiriciler arası anlaşma şansı artar ve değerlendirme daha geçerli bir süreç haline gelir.

Bu yaklaşım aynı zamanda farklı organizasyonel seviyelerin genellikle oranlara karşı farklı yönelimlerinin bulunduğunu ve farklı ortamlarda gözlemlediklerini kabul eder. Bu nedenle genel olarak değerlendiricilerin örgütsel düzeyde, değerlendirilen bireye mümkün olduğunca yakın olması önerilir.

Bu kavramların özel olarak uygulanması, amirlerin veya iş arkadaşlarının değerlendirmenin asıl girdisi olarak ortaya çıkmasına ve bu değerleri yargılamaya en uygun oldukları faktörleri değerlendirmelerine yol açacaktır.

Böyle bir yaklaşım hem insanlar hem de daha güvenilir görünmektedir, çünkü insanlar yalnızca karar vermek için iyi bir konumda oldukları boyutları değerlendiriyorlar.

Değerlendiricinin kuruluşta nerede olduğunu veya neyi değerlendirmesine izin verildiğini göz önünde bulundurmanın yanı sıra, seçici değerlendirme değerlendiricinin özelliklerini de dikkate almalıdır. Değerleme uzmanları özelliklerde farklılık gösteriyorsa ve bu özelliklerden bazıları doğru değerlendirmelerle, bazıları ise doğru olmayan değerlendirmelerle ilişkilendirilirse, o zaman etkili değerlendiricileri belirlemeye çalışmak mantıklı görünmektedir.

Etkili olduğu tespit edilenlere değerlendirme yapmak için tek sorumluluk verilmelidir veya gözlemlerine daha fazla ağırlık verilmelidir. Derecelendirmelerin doğruluğundaki varyansın% 17'sinin, değerlendirmeyi yapan kişinin özelliklerine atfedilebileceği kanıtlanmıştır.

Öneri # 6. Eğitimli Değerleme Uzmanları:

Değerleme uzmanlarının eğitimi onları daha etkili puanlayıcılar haline getirebilir. Halo ve esneklik gibi yaygın hatalar, değerlendiricilerin eğitimi ile en aza indirilebilir veya elimine edilebilir. Ancak, eğitimin etkileri zamanla azalmaktadır. Bu nedenle, düzenli tazeleme oturumlarına düzenli olarak ihtiyaç duyulmaktadır.

Öneri # 7. Akran Değerlendirmeleri:

Değerleme uzmanları bazen astlarının performanslarını değerlendirmeyi zor bulabilirler çünkü her gün onlarla çalışmazlar.

Bu bilgilere sahip olmadıkça ve doğru bir değerlendirme yapmıyor olabilirler. Performans değerlendirmesinin amacı, eksik alanları tespit etmek ve altlarına yapıcı geri bildirim sağlamaksa, değerlendiriciler, tüm bilgilere sahip olamayarak, alt gruplara kötülük yapıyor olabilirler.

Tüm bu bilgileri edinmenin kolay bir yolu, akran değerlendirmeleridir. Akran değerlendirmeleri, çalışanların meslektaşları tarafından yapılır; işlerine aşina olanlar, aynı zamanda aynı şeyi yaptıkları için. İş arkadaşlarının günlük iş davranışlarından en çok haberdar olanlar ve yönetime biraz geri bildirim sağlama fırsatı vermeli.

Bununla birlikte, akran değerlendirmelerinin doğru çalışması için, kuruluştaki çevre, politika ve terfi rekabeti minimum olacak şekilde olmalıdır. Böyle bir ortam en olgun kuruluşlarda bulunabilir.

Öneri # 8. Değerlendirme Sonrası Görüşme:

Performans değerlendirme verilerini kullanmak için kapsamlı bir sistem olmalıdır. Elde edilen bilgilerin bir amaca hizmet etmesi gerekir. Amaç, çalışanlara nasıl performans gösterdiklerini bildirmektir. Bunun için değerlendiricilerin performans değerlendirmeleri sonuçlarını tartışmak için astlarının katıldığı bir toplantı planlamak için zaman ayırmaları gerekir.

Bu kesinlikle zaman alıcı olabilir, ancak verimlilik artışı ve performans artışı ile sonuçlanacaktır. Çalışanların nasıl olduklarını bilmeleri, olağanüstü başarılar için tanınmaları ve iyileştirme için nerede olduğu konusunda bilgilendirilmeleri gerekir.

Öneri # 9. Doğru Değerleyenlere Ödül:

Genellikle kuruluşlar tarafından göz ardı edilen bir başka öneri, doğru değerlendiriciler için bir ödül sistemi oluşturmaktır. Değerlendirmeyi yapan yöneticilerin doğru değerlendirmeler yapmanın kişisel ve kariyer açısından kendileri olduğunu bilmeleri gerekir.

Doğru değerlendirmeler için doğru şekilde ödüllendirilmezse, yöneticiler:

a. Süreci tamamen önlemek için deneyin.

b. Basılırsa değerlendirmeyi tamamlarlar, ancak değerlendirmede esneklik ve düşük farklılaşma görülür.

c. Astlarına geri bildirim sağlamaz.

Tüm bu sorunların doğru değerlendiricileri teşvik ederek ve ödüllendirerek üstesinden gelinebilir.