Personel Politikaları ve Uygulamaları

Planlanan bir personel politikaları programı, ofisteki tüm insan ilişkileri alanını kapsar. Eğer iş ofisi sendikalaşırsa, yönetim tarafından geliştirilen personel politikaları ve bu politikaların yönetilme kolaylığı, sendika ve temsilcilerinden gelecek kabul ve işbirliği derecesine dayanabilir.

Büro sendika değilse, şirketteki çalışanları temsil etmek isteyen herhangi bir sendikala ilgilenmek üzere yönetim hazırlanmalıdır. Bunu akıllıca yapmak ve bir sendika ile adil ancak sağlam bir ilişki sürdürmek için yönetim sendikaların amaçları ve sorunları hakkında biraz bilgi sahibi olmalıdır.

İş gücü ilişkileri:

1700'lerin sonlarında, kitlesel üretim yapan, montaj hattı fabrikaları Amerika Birleşik Devletleri'ndeki olay yerine geldi. İşçiler, acil bir insan ihtiyacını karşılamak için, kendilerini düşük ücretlerden ve uzun iş günlerinden korumak için gruplandırıyorlardı. İlk örgütlü toplumların emek felsefeleri, on dokuzuncu yüzyılın başlarında, daha sonra oluşan sendikalar ve diğer emek grupları üzerinde güçlü bir etki yarattı.

1837 mali panosunun bir sonucu olarak, emek grupları açısından uzun süredir işsizlik ve hareketsizlik yaşanmasının ardından, 1837’lerde California’da altın keşfi ile sendikacılık yeniden canlandı. İşçi talepleri, ücretlerin artması ve iş günlerinin kısalması konusunda hala yatmaktadır. İç Savaş ile birlikte bitki üretimini arttırma ihtiyacı doğdu; dönem, demiryollarının inşa edilmesi ve Ortabatıda modern fabrikaların kurulmasıyla işaretlendi.

1869'da İşçi Şövalyelerinin Soylu Emri kuruldu, madencilerin ve demiryolu adamlarının tüm zanaatkarlar ve katiplerle birleşmesi, işverenlerin sendikalaşmaya karşı çıkmalarına, lokavt ve kara listeler aracılığıyla bir araya gelmesiyle birleşti. Bununla birlikte, zanaat ve demiryolu grevlerine rağmen, işverenlerin birleşik muhalefeti çoğu örgütlü grubun yenilgisine ve tasfiyesine yol açtı.

1886'da Samuel Gompers önderliğinde Amerikan Çalışma Federasyonu (AFL) kuruldu. Tüm işçilere kendi mesleğinde uygulanmakta olan Gompers'ın hedefleri, aşağıdakileri yaparak ekonomik değişimlerin getirilmesini içermiştir: çocuk işçiliğinin kaldırılması, iş günlerinin kısaltılması, çalışma koşullarının iyileştirilmesi ve işçilere toplu pazarlık sağlanması.

1938 yılında, John L. Lewis başkanlığındaki Endüstriyel Örgütler Kongresi (CIO), tüm işçileri seri üretim endüstrilerinde sendika etmek ve ticaret veya zanaat yapmak için herhangi bir kısıtlama olmadan kuruldu. CIO üyeliğinin büyümesi ve yeni yerel sendikaların gelişimi AFL sendikaları ile doğrudan rekabet haline geldi; Sonuç olarak, yargı ihtilafları, sendikalar arasında şiddet ve işverenlere uygulanan uzun süreli grevler nedeniyle patlak verdi.

AFL ve CIO sendikaları arasındaki erken anlaşmazlıklar, emek hareketinin içinden delinmeye başlayan radikal unsurların varlığı ile karakterize edildi. Diğer yıkıcı koşulların yanı sıra, bu aşırılık yanlısı unsurların saflarını temizleme arzusu, 1955 yılında AFL-CIO adı altında iki sendikanın birleşmesine neden oldu. Böylece ülkemizin sosyoekonomik ve politik yaşamındaki en güçlü güçlerden biri olacak bir koalisyon ortaya çıktı.

İş Mevzuatı:

1920 yılına gelindiğinde çoğu devlet, işyerinde yaralanan çalışanlara veya işi öldüren işçilerin bağımlılarına yardım ödenmesini sağlayan işçi tazminat yasalarını kabul etmiştir. O zamandan beri defalarca değiştirilen 1926 Demiryolu İş Kanunu, grev çağrılmadan önce arabuluculuk, ücret anlaşmazlığının gönüllü olarak tahkim edilmesi ve zorunlu soruşturma yapılmasını öngörüyor. Eğer Arabuluculuk Kurulu bir anlaşmazlığı çözebilecekse, konu bir olgu bulma komitesi atayan Birleşik Devletlerin Başkanına havale edilir.

1931 tarihli Davis-Bacon Yasası, Çalışma Sekreteri tarafından belirlendiği üzere, geçerli inşaat ücretlerinin federal inşaat projelerine ödenmesini belirler. Norris-LaGuardia 1932 Sayılı Enjeksiyon Önleme Yasası, hangi durumlarda ve ne zaman tazminat verilebileceğini açıklayarak, iş ihtilaflarında yargılama yapan federal mahkemelerin yetkilerini tanımlar ve sınırlar.

Bu yasa federal mahkemelerde uygulanamaz hale getirildi ve “sarı köpek sözleşmeleri” olarak adlandırılan bir işçinin, bir işçinin istihdamının bir şartı olarak katılmamayı kabul ettiğini belirtti. Depresyon yıllarını takiben insanları yeniden yaşama maaşına geri getirmek için, 1933 yılında Ulusal Endüstriyel Geri Kazanım Yasası (NIRA) kabul edildi. NIRA, coğrafi olarak ücret farklılıklarını, farklılıkları eşitlemeye ve aynı iş için aynı ücret ve maaşları belirlemeye çalıştı. tüm bölgeler.

Ancak tüm girişimler başarısız oldu ve 1935'te Amerika Birleşik Devletleri Yüksek Mahkemesi, NIRA'nın anayasaya aykırı olduğu ve anayasaya aykırı bir yasama yetkisi delegasyonuna dayandığına karar verdi. Ulusal Çalışma İlişkileri Yasası’nın (Wagner Yasası) 1935’te yürürlüğe girmesine kadar, sendika teşkilatı durdu. Bu yasa, çalışanlara “kendi örgütlerini kurma, örgütlenme, katılma veya işçi örgütlerini kendi seçtikleri temsilcileri aracılığıyla toplu olarak pazarlık etme konusunda destekleme hakkı” verdi.

İşverenlerin herhangi bir iş organizasyonunun oluşumuna veya yönetimine müdahale etmeleri yasaklandı. Toplu pazarlık bir ulusal politika aracı haline getirildi ve işverenlerin müdahalesi olmadan toplu işçiliğin örgütlenmesi ve toplu pazarlık yapmasının önü açıldı.

Geçişinden bu yana defalarca değiştirilen 1935 tarihli Sosyal Güvenlik Yasası, işten çıkarılan işçiyi, kendi haksızlığı olmadan koruyan en önemli yasalardan biridir. Kanun kapsamına giren işsiz işçilere yardım sağlamanın yanı sıra, yaşlılar için yaşama, hayatta kalanlar ve maluliyet yardımları ve yaşlılara yönelik sağlık sigortası için sigorta sağlanmaktadır.

1936 tarihli Walsh-Healey Kamu Sözleşmeleri Yasası, Çalışma Sekreteri'nin yüklenicilerin ödeyeceği asgari ücretlere karar vermesiyle 10, 000 ABD Doları veya üzerindeki devlet sözleşmelerinde yapılması gereken işlerde asgari ücret ve azami süre belirler. Genel olarak Ücret ve Saat Yasası olarak adlandırılan 1938 tarihli Adil Çalışma Standartları Yasası, eyaletlerarası ticaret yapan firmalarda çalışanlara 40 saatlik bir çalışma haftası sağlıyor.

Kapsanan çalışanlar asgari ücret ve zaman alırlar ve bir haftada 40 yaşın üzerinde çalışılan tüm saatlerin yarısı alırlar. Kanun ayrıca, bazı istisnalar dışında, 18 yaşından küçük çocukların sağlıklarını ve güvenliğini korumak için istihdam edilmesini yasaklamaktadır.

Amerika Birleşik Devletleri'ndeki en geniş kapsamlı çalışma yasası, 1947 tarihli İşgücü-İlişki İlişkileri Yasası'nın geçişi ile işaretlendi. II. Dünya Savaşı sırasında; İşverenler ve sendikalar, Ulusal Çalışma İlişkileri Yasası uyarınca savaşın yürütülmesinde devlet kurumlarıyla işbirliği yaptı.

Bununla birlikte, savaştan sonra, işverenlerin belirli işçilik, uygulamalar yapmalarını ve haksız sendika uygulamaları için uygulama yapmalarını yasaklamaları nedeniyle yasaları değiştirmek veya değiştirmek için güçlü bir kamuoyu sıkıntısı yaşandı. Sonuç olarak, Ulusal Çalışma İlişkileri Yasası Taft-Hartley Yasası ile değiştirildi.

Büro yöneticisinin aşina olması gereken bu kanunun önemli hükümlerinden bazıları aşağıda verilmiştir:

1. Ulusal Çalışma İlişkileri Kurulu, şahitlik duyan, kararlar veren, toplu pazarlık birimini veya kurumunu belirleyen ve haksız işçi uygulamalarını kovuşturan yarı-adli bir kurumdur.

2. İşveren ve sendika adına haksız emek uygulamaları.

3. Bir iş sözleşmesinin normal bir şekilde sona ermesinden önce her iki tarafa da 60 günlük bir bildirim yapılmalı ve herhangi bir anlaşmaya varılmadığı takdirde 60 günlük bildirimin ardından en az 30 gün içerisinde Federal Arabuluculuk ve Uzlaştırma Servisi'ne bildirilmelidir.

4. Birlik alışverişi sözleşmeleri geçerli Devlet yasalarına uygun olmalı ve eyalet yasaları tarafından yasaklandığı yerlerde geçersizdir.

5. Yetkili, sendika-dükkan sözleşmesi altında aidat ödemesi, işverenin bir çalışanı işten çıkarmaya zorlanabileceği sendika ile iyi ilişki kaybının tek nedenidir.

6. Birlik aidatı check-off, çalışanın yazılı onayını gerektirir.

7. Bir çalışan, şikayetleri doğrudan amirine sunabilir, ancak sendika temsilcisine bilgi vermeli ve bu konuda bulunmaları için bir fırsat verilmelidir.

8. Formenler ve denetçiler sendikalaşabilirler, ancak işveren onlarla pazarlık etmek zorunda değildir, çünkü yönetimi temsil ettiği varsayılmaktadır.

9. Hem sendikalar hem de işverenler sözleşmeyi ihlal ettiği için dava açılabilir.

Tart-Hartley Yasası yürürlüğe girdikten sonra, hükümlerinde belirli değişikliklere duyulan ihtiyaç belirgin hale geldi. Sendika-yönetim ilişkileri alanında meydana gelen yozlaşmış uygulamalara yönelik soruşturmalar sonucunda İşgücü-Yönetim Raporlama ve Bilgilendirme Yasası 1959'da, sendika üyelerinin sendika üyelerini korumak için, bireysel sendika üyelerinin haklarını korumak amacıyla kabul edildi. sosyal yardım fonları ve haraççı veya alçakgönüllü uygulamaların belirli işverenler ve sendika memurları tarafından yapılmasını önlemek.

Landrum-Griffin Yasası olarak da bilinen bu kanunun en önemli hükümlerinden biri, her sendika üyesine şu hakkı verilmesini gerektiren Sendika Üyeleri Yasasıdır:

(1) Sendika makamına aday gösterme,

(2) Sendika seçimlerinde veya referandumlarda oy kullanmak,

(3) Sendika toplantılarına katılmak ve

(4) Sendika toplantılarına katılın ve sendika işlerine oy verin.

Yasaya göre, sendikaların her yıl Çalışma Sekreteri'ne mali rapor sunmaları gerekmektedir ve işverenler, çalışanlarını pazarlık haklarını kullanmaya ikna etmek için yapılan harcamaları rapor etmek zorundadır. Yukarıda tarif edilen yasaların yürürlüğe girmesinden bu yana, toplu iş sözleşmesi sürecinde bilgi temini ile ilgili emek ve yönetim arasında görüş farklılıkları olmuştur.

Yönetimin sendika temsilcilerinin ihtiyaç duyduğu belirli bilgileri sağlamakta isteksiz olduğu anlaşılıyor çünkü bilgilerin gizli olduğu veya tartışma için uygun bir konu olmadığı anlaşılıyordu. Öte yandan sendika temsilcileri, işverenden elde ettikleri bilgi ne kadar akıllıca toplu pazarlık yapabildiklerini iddia etmişlerdir.

1963'te Adil İşgücü Standartları Yasası'nda yapılan bir değişiklik olan Eşit Ücret Yasası, hiçbir işverenin benzer çalışma koşulları altında eşit iş yapan kadınların ve erkeklerin ücret oranlarının belirlenmesinde yalnızca cinsiyet temelinde ayrımcılık yapmaması koşuluyla, değişiklik yapmıştır. Ertesi yıl, Medeni Haklar Kanunu'nda ulusal bir adil istihdam uygulamaları politikası belirlenmiştir. Genel olarak, idari ofis yöneticisine duyulan endişe, bu eylemin Başlık VII, Eşit İstihdam Fırsatı olarak bilinen bölümüdür. Bu yasa, işe alma ve eğitim uygulamalarında, işveren, sendika ve iş bulma kurumlarının ırk, renk, din, ulusal köken veya cinsiyet temelinde ayrımcılık yapmamalarını sağlar.

Fabrikalarda ve ofislerde otomatik yöntem ve teçhizatların tanıtılması sonucunda, işçi sözleşmeleri, işçinin teknolojik “işsizliğe karşı korunmasına” yönelik hükümler içermeye başlanmıştır.

İş ve geliri sigortalamak ve diğer yan haklarını korumak için harcanan çabalardan bazıları şunlardır:

(1) İş veya gelir kaybına karşı ve bazı durumlarda değişen süreler için ek sosyal yardımların kaybına karşı teminat,

(2) İşini kaybeden çalışanın tazminatı,

(3) Daha düşük ücretli işlerde çalışmak isteyen işçiler için gelir garantisi,

(4) Yeniden eğitime ilişkin provizyon,

(5) Diğer fabrikalara transfer ve taşınma masraflarının ödenmesi ile ilgili hükümler ve

(6) Çalışanlara tesisin kapanması veya diğer önemli değişikliklerin bildirilmesi konusunda anlaşmalar.

Otomasyon ve diğer teknolojik yeniliklerden kaynaklanan işten çıkarmalar, West Coast uzun süren karayolları arasında ve Kaiser Steel Şirketi'nde, demiryollarının iş sözleşmelerinde belirtildiği gibi, yalnızca yıpranma yoluyla ele alınması gerektiği kabul görüyor.

Toplu pazarlığı kolaylaştırmak ve küçük şikâyetlerden otomasyona kadar birçok işgücü sorununa çözüm bulmak amacıyla çeşitli endüstrilerde ortak çalışma yönetim komitelerinin kullanımı artmaktadır.

Birkaç yıl önce, çelik endüstrisi ve Amerika Birleşik Çelik İşçileri, normal pazarlık öncesinde mümkün olan birçok sorunu çözmek için işi düzenli aralıklarla yerine getirecek iş ve yönetim temsilcilerinden oluşan İnsan İlişkileri Komitesini kurdular. Yeni kurulan komiteler, İnsan İlişkileri Komitesinden büyük ölçüde farklıdır, çünkü eski olanları endüstri birliği komitelerinden ziyade şirket birliği komitesidir. Karşılıklı keşfetmek yoluyla

Üretim süreçlerinde çalışma koşullarındaki endüstriyel eğilimleri veya çalışanların çıkarlarını değiştiren bu tür komiteler, sözleşmenin sona ermesine kadar geçen süre ve krizin pazarlanma süresi kadar beklemek yerine, işçi yönetimi zorluklarının erken giderilmesi için zemin hazırlayabilir.

Toplam iş güvenliği kavramı ortaya çıkmakta ve daha cömert emekli aylıkları ve erken emeklilik için iş sözleşmesi hükümlerine dahil edilmeye vurgu yapılmaktadır. Muhtemelen birçok sendika, çalışanlarına yönelik olarak, 1962'de, Birleşik Çelik İşçileri tarafından 1962'de uygulamaya konanlara benzer şekilde, işgücünün yaklaşık yarısına kadar her beş yılda bir 13 haftalık ücretli tatillerin yapılmasına yönelik, kazançlı bir plan elde etmek için çaba sarf edecektir.

İşgücü hareketindeki gelişmelerin ve iş gücü yönetimi ilişkilerinde beklenen eğilimlerin her biri, idari müdür için çok önemlidir. İşçi hareketi şimdi göreceli olarak dokunulmamış bir alana, hükümet, ticaret, ulaşım, kamu hizmetleri, finans, sigorta, emlak ve diğer hizmetlerdeki beyaz yakalı işçilere ulaşıyor.

Beyaz Yakalı Çalışanlar İçin İşçi Sendikaları:

Belli işleri fabrika üretim işine benzer hale getirme eğiliminde olan ofis çalışmalarının daha fazla mekanizasyonu, ofis çalışanlarının daha fazla sendikalaşmasını teşvik edebilir. Ayrıca, zaman zaman yönetimin yetersiz görüşlülüğü, tatmin edici çalışma koşulları yaratmadığı durumlarda, beyaz yakalı sendikaların oluşumunu teşvik edebilir.

Son otuz yıl boyunca tüm çalışanların sendikalaşmasına yönelik artış eğilimi yardımcı olamadı, ancak ofis çalışanlarını etkiledi. Daha önce de belirtildiği gibi, sendikalar iş kanunu döneminde artan aktivite, sendika üyeliğini 18 milyondan fazla işçinin kabarmasına yardımcı oldu. Bu eğilim ofis ve büro çalışanlarının örgütlenmesi sorununu vurgulama eğilimindedir ve bu eğilim muhtemelen gelecekte daha da artacaktır. Bu nedenle, idari ofis yöneticisinin aşina olması gereken bir problemdir.

Sendikalaşan üretim operasyonlarına sahip birçok firmada, ofis çalışanları, fabrika işçilerinin sendika faaliyetleri ve sözleşmeleri yoluyla elde ettikleri ayrıcalık ve faydaları da paylaştı. Firmanın öncelikle personel, büro ve büro çalışanları tarafından finans, sigorta ve emlak sektörlerinde olduğu gibi sendikacılığa yönelik eğilim daha az başarılı olmuştur. Bununla birlikte, telefon operatörleri, telgrafçılar, mektup taşıyıcıları, demiryolu memurları, restoran kasiyerleri ve fabrika ve depo memuru çalışanları arasında güçlü sendikalar bulunmaktadır. Bu gruplar, bütün sendika üyelerinin yaklaşık üçte ikisini oluşturmaktadır.

Sendika ofis çalışanlarındaki yavaşlamanın ileride getirdiği sebeplerden bazıları şunlardır:

1. Birçok kadın ofis çalışanı evlenene kadar işlerini geçici olarak görüyor.

2. Toplam ofis iş gücü, birçoğunun bireysel veya aile desteği dışındaki nedenlerle çalışan kadın işçilerin ve yarı zamanlı memurların yüksek bir yüzdesi ile karakterizedir.

3. Pek çok ofis çalışanı gelecekteki yönetici işlerine çalışır, bu durumda çalışanları değil yönetimi temsil etmeleri gerekir.

4. Birçok ofis çalışanı, sendikaların sanayi işçileri örgütlemesinde kullandıkları yöntemlere itiraz ediyor.

5. Birçok ofis çalışanı, sendikalara üyelik seviyelendirme sürecine kızar ve statü kaybının olduğunu hisseder.

6. Çok sayıda beyaz yakalı çalışan nispeten küçük ofislerde çalışmaktadır; hangi pahalı ve organize etmek zor.

Öte yandan, fabrika üretim çalışmalarına benzer bazı işleri yapma eğiliminde olan ofis çalışmalarının daha fazla mekanizasyonu, ofis çalışanlarının daha fazla sendikalaşmasına neden olabilir. Ayrıca, zaman zaman yönetimin yetersiz görüşlülüğü, tatmin edici çalışma koşulları yaratmadığı durumlarda, beyaz yakalı sendikaların oluşumunu teşvik edebilir.

Beyaz Yakalı Sendikaların Durumu:

Amerika Birleşik Devletleri'ndeki 30 milyondan fazla beyaz yakalı işçi sendikalaşma için verimli bir alan sunuyor; özellikle de 2, 5 milyondan fazlası şu anda sendika üyesi olduğu için; İdari Yönetim Derneği tarafından yaklaşık 8.500 şirket arasında yapılan 1965-66 Maaş Araştırması, şirketlerin yüzde 7, 4'ü, ofislerinin tamamının veya bir kısmının sendikalaştırıldığını, yüzde 92, 6'sının ofis, sendikalaşma veya soruya cevap vermediğini belirtti.

ABD’nin en yüksek sendikalaşma yoğunluğunu bildiren coğrafi alanı, şirketlerin ofislerinin yüzde 9, 9’unun sendika olduğu batı ABD’deydi. Kalan coğrafi bölgelerde sendikalı ofislerin oranı doğu Amerika Birleşik Devletleri'ndeki yüzde 8, 9'dan güney Amerika'daki yüzde 5, 4'e kadar değişiyor.

Bir sendika onlara işlerinde güvenlik sunar; daha adil tanıtım fırsatları; eşit olarak eşit olan bir maaş veya ücret planı; ücretli tatiller, hastalıklı ödeme, sigorta ve sağlık sigortası gibi daha fazla avantaj; ve özellikle yönetim ve işçi arasındaki boşluk büyük ofislerde sürekli genişlediğinden, çıkarlarını korumaya çalışacak örgütlü bir grup.

Büro Birliklerinde Büro Yöneticilerinin Rolü:

Sendikalar için ve aleyhte pek çok argüman var, bunların hiçbiri kesinlikle tarafsız görünüyor. Ancak, artık ofis çalışanları için bir sendika için veya aleyhte olma meselesi değil. Daha ziyade, ofis yöneticisinin, ofis çalışanlarının sendikalarının kurulması veya ofis çalışanlarının sendikalaşması için ne yapması gerektiği konusunda bir soru.

Birliği Faaliyetinden Önce:

Bir grup ofis çalışanı arasında sendika faaliyeti başlamadan önce, ofis yöneticisinin ofisteki çalışma koşullarını incelemesi ve sendikalı ofislerinkilerle karşılaştırması akıllıca olabilir. Mümkün olan her durumda, sendikalaşan ofislerde geçerli olanlara eşit ya da aşmak için koşullar iyileştirilmelidir, ancak bu koşullar ve yönetim girişimleri işçilere uygun şekilde iletilmelidir.

Bir örnekte, bir firma ödüyordu, sendikalı dükkanların önerdiğinden daha yüksek maaş alıyordu, ancak çalışanlar arasında maaşlardan hala tatmin olmuyordu. Bu memnuniyetsizlik, şirketin maaş skalasına bağlı olarak değil, çalışanın ücret ve maaş programı hakkında yönetimden güvenilir bilgi almamasından kaynaklanıyordu.

Eğer bir firma ofis çalışanlarına sendikalar tarafından sunulanlara eşit ya da daha fazla fayda sağlayamazsa, çoğu durumda işçilerin sendikaların faydalarını aramasını beklemelidir. Böylece, ofis yönetimi sendikalarla nasıl başa çıkılacağı sorunu ile karşı karşıya kalmaktadır.

Bazı durumlarda, bir işçi bir sendika ile temasa geçebilir, ancak normal olarak bir sendika memnun olmayan işçiyi arayacak ve yaklaşacak, durumu değerlendirecek ve fırsatın kendini gösterdiği yerde, yönetimden sendikanın yargı yetkisini kabul etmesini isteyecektir. Eğer firma sendikayı gönüllü olarak kabul etmiyorsa, Ulusal Çalışma İlişkileri Kurulu'na, çalışanların yüzde 30'unun dilekçesi vermesi durumunda 30 gün içinde yapılması gereken bir seçim çağrısında bulunuluyor.

Seçim sırasında işçiler sendikalaşmaya ya da aleyhte oy kullanırlar ve basit çoğunluk oyu kararı belirler. Oylama sendikalaşmaya karşı ise, seçim prosedürü daha sonraki bir tarihte tekrar yapılabilir. Oyların sendikalaşma için olması durumunda, çalışanlar önce maaş ve meslek olarak sınıflandırılır ve daha sonra belirli tekliflerin bir listesi hazırlanır. Teklifler Çalışanlar tarafından onaylandıktan sonra, önerilen değişikliklerle birlikte yönetim sunulur.

Sendikalaşma sürecinin bu aşamasında, çalışan temsilcilerinden oluşan bir pazarlık komitesi ve sendikanın bir iş acentesi sözleşmeyi hazırlamak için yönetim ile bir araya gelir. Sözleşme onaylandıktan sonra çeşitli ofis departmanları için mağaza görevlileri atanır ve bir şikayet prosedürü oluşturulur. Birçok durumda, söz konusu sözleşmeler nedeniyle, bir iş şirketinin anlaşmaların kabulü ve hazırlanmasında yasal yardıma ihtiyacı olacaktır. Bu tür yasal yardımlara ek olarak, ofis müdürü iş mevzuatına ve mevcut iş ilişkileri uygulamalarına aşina olmalıdır.

Sendika kurulduktan sonra, yönetim amaçlarını ve sendikanın amaçlarını gerçekleştirmeye çalışmalıdır. Yalnızca uyumlu iş ilişkileri yoluyla elde edilebilecek ve ofis yöneticisinin görevini üstlenebileceği yönetim ve sendikaların amaçları şunlardır:

ben. Belirgin hedef çatışması, masa üstü pazarlık yoluyla mutabakata varılabilir;

ii. Üçüncü bir tarafa aracılık yaparak;

iii. Uzlaştırma yoluyla, arabuluculuktan daha saldırgan olan;

iv. Ya da anlaşmazlığın bağlayıcı, tarafsız bir hakemini sağlayan tahkim yoluyla.

Her iki taraf da işveren ve sendikanın çıkarlarının karşılıklı olduğunu ve “herkes grevle kaybediyor” olduğunu anlamalıdır.

Beyaz Yakalı Birlik Sözleşmesinde Hükümler:

Ürün işçilerini kapsayan sendika sözleşmeleri ile ofis işçilerini kapsayanlar arasındaki temel fark tatil tatilleri, kıdem tazminatı ve diğer çalışanlara sağlanan faydalarla ilgilidir.

Birlik sözleşmesinin içeriğinin ana hatları 'genellikle:

1. Anlaşmanın amacı.

2. Sözleşmenin süresi.

3. Pazarlık, sendika tarafından temsil edilecek birim.

4. Check-in dahil olup olmadığı ve yeni üyelerin talep edilmesine şirket zamanında izin verilip verilmeyeceği.

5. Sözleşme süresince grev ve lokavt yok.

6. Yönetimin, iş programları düzenleme, geçici transferler yapma, iş gücünü arttırma veya azaltma, işe alma, itfaiye etme, terfi etme ve disiplin hakkını kullanma hakkının açık bir ifadesi.

7. İş sınıflandırma yöntemleri.

8. Mevcut ve yeni işler için yeni oranlar oluşturma yöntemi.

9. Fazla mesai, tatiller ve hasta izinleri için ödeme.

10. Kıdem kuralları.

11. Şikayetlerin ele alınması.

12. Liyakat derecelendirme programı ve uygulamaları.

Ofis çalışanlarını kapsayan sendika sözleşmelerinin çoğunda bulunan hükümler şunlardır:

1. İşçilerin işten çıkarılması kıdem ile yönetilmektedir.

2. Terfi kıdem tarafından yönetilir. Bu, kıdem ve vekalet meselesiyse, üst düzey çalışana sık sık daha yüksek pozisyonda bir çalışma süresi verilir.

3. Sözleşmelerin çoğu, çalışanın kıdem haklarına sahip olmadığı bir deneme süresi sağlar.

4. Şikayet prosedürünün çoğu maddesi, tahkim için nihayetinde sağlar.

Beyaz yakalı işçiler adına şikayetlerin çoğu üç aşamayı takip ediyor:

(a) Çalışan şikayetini bölüm başkanına alır,

(b) Kararlaştırılmadıysa, şikayeti yönetim ile görüşmek üzere sendika pazarlık komitesine iletmek,

(c) Halen çözülmediyse, şikayet tahkime sunulur.

5. Beyaz yakalı işçilerin çoğu, 40 saatlik bir haftanın altında, fazla mesai için bir buçuk saat ve fazla mesai ya da iki defa çalışanlar, Cumartesi veya Pazar ya da herhangi bir haftanın altıncı ve yedinci günleri için ödenmektedir.

6. Sözleşmelerin çoğu, otomatik olarak ya da üzerinde anlaşmaya varılan bir değer oranı sırasında ücret artışı sağlar.

7. İşyeri çalışanlarının çoğu, en çok Noel Günü, Yeni Yıl, Bağımsızlık Günü, İşçi Bayramı ve Anma Günü olan yıl boyunca altı veya daha fazla ücretli tatil alırlar.

8. Sözleşmelerin çoğu, altı ay sonra bir haftalık tatil ve on iki aylık çalışma sonrasında iki hafta süre tanımaktadır.

9. Çalışanlara sağlanan faydalar genellikle ücretli ücretli izin verir; hayat, kaza ve sağlık ile ilgili grup sigortası; ve hastaneye yatış.

10. Bazı sözleşmeler, on veya on beş dakikalık dinlenme süreleri, fazla mesai durumunda akşam yemeği parası ve ölüm durumunda kişisel izinler sağlamaktadır.

11. Kıdem tazminatı, çalışanın grev ya da başka bir sebeple işten çıkarılmadığı sürece sözleşmelerin yaklaşık üçte birinde verilmektedir.

12. Sözleşmelerin yaklaşık üçte ikisi şirket aidatlarının ödenmesini sağlar.

13. Sözleşmelerin çoğunluğu grev ya da kısıtlı grev hükümleri içermektedir.

14. Yönetim genellikle çalışanları işe alma, işten çıkarma, işten çıkarma, devretme ve yönlendirme hakkını saklı tutar.

Her ne kadar tarihsel olarak beyaz yakalı işçi yönetimi ile kendini ittifak etmiş olsa da, mevcut eğilim bu durumu değiştiriyor gibi görünüyor. Büro müdürü sendikalaşmanın firması için olmadığına inanıyorsa, ofis çalışanlarının yönetimle özdeşleşmesini geliştirmek ve işçilerin statüsünü korumak için maaş ve sosyal haklar konusunda kesin adımlar atmalıdır. onlar. Sonuç olarak, işçiler sendikalaşma için zayıf bir umut olacak.

İşveren-Çalışan İletişimi:

Bir amaç ile iletişim kurmak, insanları işlerini mümkün olan en verimli ve verimli şekilde yürütmeleri için etkili bir şekilde motive etmelerine yardımcı olur. Yönetim ve çalışanlar arasında etkin iletişim kurulması, günümüzde iş dünyasıyla karşı karşıya kalan insan ilişkilerinin zorlayıcı sorunlarından en önemlisidir. İletişim, yönetimden çalışanlara kadar tek yönlü bir mesele değildir.

Başarılı olmak için, iletişim yönetimi ile çalışanı arasında ve yönetim arasında ve çalışanlar arasında yana doğru iki yönlü ve aşağı olmalıdır. Bu iki yönlü iletişim genellikle birçok işletme firmasının başarısında önemli bir faktördür.

Firma ve bu durumda ofis büyüdükçe, yeterli iletişimi sağlama sorunu daha da zorlaşmaktadır. En büyük firmaların bazılarında, iletişim hatlarını açık ve çalışır durumda tutma sorunu, çalışan ilişkileri ya da iş ilişkileri, bölümlendirme, çalışanın firması, ürünleri ve yönetimi hakkında ne düşündüğünü periyodik personel anketleri yapmak için çok önemlidir.

Etkili bir iletişim programında yer alan ve yönetimden çalışanlara çalışan bilgilerin türü aşağıda belirtildiği gibidir:

1. Şirket: tarihi, ürünleri veya hizmetleri; organizasyonu ve sorumluluk alanları; gelecek planları, vb.

2. Şirket politikaları: çalışanlar ve müşteriler ile ilgili sebepler ve bu sebeplerle.

3. Özel olaylar: şirket, ürünleri veya çalışanları ile ilgili.

4. Yeni yöntemler, ürünler veya planlar: çalışanları, toplumu ve şirketi nasıl etkileyecekleri.

Her durumda, yönetimin, çalışanların karşılıklı güven ve anlayış ilişkisini geliştirmek için hangi bilgileri istediğini veya ihtiyaç duyduğunu belirlemesi gerekir. Çalışanlar, gerçekleşmeden önceki olaylar hakkında bilgilendirilmeyi sever, diğerleri onlar hakkında bilgi edindikten sonra değil. Yönetim ise çalışanların şirket hakkında ne düşündüğünü tam olarak öğrenmek istiyor. Etkili bir iletişim ve çalışan ilişkileri programı aracılığıyla, çalışanlardan yönetime, aşağıdaki bilgilerin serbestçe akması gerekir.

1. Çalışanların ihtiyaçları ve özlemleri.

2. Çalışanın çalışma koşullarına, çalışmalarına ve çalışma yerlerine karşı tutumları.

3. Çalışanların şikayetleri ve şikayetleri.

İletişimin oldukça kişisel ve duygusal bir süreç olduğu unutulmamalıdır. Orada çalışan kişiler gibi iş ofisleri de kendi kişisel kişiliğine sahiptir ve iletişimi geliştirmek için bir ofiste çalışanların yalnızca biraz etkili olabilir veya başka bir ofiste başarısız olabilir. Birçok durumda, iyi iletişim eksikliğinin medyada veya iletişim mekanizmalarında değil, iletişimcinin kendisinde yatması muhtemeldir.

İletişimci, kendisini yalnızca iletişim yöntemleriyle değil, ayrıca belki de daha önemlisi, iletişimin iyileştirilmesi programlarında hayati bir rol oynayan çalışanların duygusal tepkileri, tutumları ve duygularıyla da ilgilendirmelidir.

İki yönlü İletişim:

Her biri, etkili insan ilişkilerini teşvik etmek amacıyla yönetim ve çalışanlar arasındaki iletişim hatlarını açık tutmak için tasarlanmış birkaç prosedür ve yöntem aşağıda açıklanmıştır.

Toplantılar:

Orta yönetim personeli ile yapılacak toplantılar, üst yönetim ile çalışanlar arasındaki iletişim hatlarını açık tutmanın önemini ortaya koymak için düzenli olarak planlanmalıdır. Bu vurgu olmadan, ikinci kademe yönetim personeli bu iletişimin gerçekleşmesini önleyerek hayali otoritesini kullanmaya çalışabilir.

Yöneticilerden, işçilerle konuşmak üzere sık sık ofise gitmeleri istenmektedir. Bir bankanın bir yetkilisi düzenli olarak banka ofisleri arasında dolaşır ve küçük yöneticiler ve diğer personel ile görüşür. Bu uygulamanın çalışanların morali üzerindeki etkisinin ne kadar şaşırtıcı olduğu ve aynı zamanda yönetici çalışanların ne düşündüğünü ve nasıl hissettiğini öğrenmesi şaşırtıcıdır.

Yayınlar:

Çalışanları şirketteki operasyonlardan, planlardan ve değişikliklerden haberdar etmek için ev organları veya şirket yayınları kullanılabilir. İletişim dikkatli bir şekilde seçilmeli ve zamanında yapılmalıdır. Çok sık çalışanlar, firmanın ne yaptığını veya yapmayı planladığına dair titizlikle “satılmalıdır”. Örneğin, ofise otomatik ekipman yüklemeyi planlayan bir firma, tüm personelini, değişime, gelecekteki etkilerine işaret eden ve güvenliklerini güvence altına alarak hazırlayamayarak rahatsız edebilir.

Evrak işlemlerini dönüştürmeye zorlanan büyük bir bankada, otomatik veri işleme, memurlar çalışanlarının otomasyondan korktuğunu, çünkü bunun bir iş hırsızı olduğunu düşünüyorlardı ve yeni ve bilinmiyorlardı.

Bir otomasyon bilgi programı sonucunda, çalışanlara operasyonlarında uygulandıkları otomasyon hakkında bilgi verildi ve otomatik kurulumun çalışmalarını durdurmayacağına dair güvence verildi. Buna karşılık, çalışanların kendileri, kalaylı organize halkla ilişkiler programı aracılığıyla, yeni ve genişletilmiş hizmetleri yönetimin banka müşterilerine satmasına yardımcı oldu.

Şirket politikalarını, yeni yöntemleri, ürünleri veya planları kapsayacak şekilde tüm çalışma seviyeleri için özel broşürler, kitapçıklar ve el kitapları kullanılabilir. Tüm çalışanlara, başkan veya şirketin diğer görevlilerinden gelen özel veya düzenli mektuplar, yeni bir prosedür, ürün veya ekipmanın kullanılması veya kurulması gerektiğinde özellikle etkilidir. Bir uçak şirketi, 7.000 çalışanına yönetim mesajlarını iletmek için kablolu bir haber yayını tekniği kullanmaktadır.

Çalışanlarına makul yakınlıkta olan telefonlar aracılığıyla şirket, neden yeni bir binanın inşa edildiğine, dün fabrikayı gezen ziyaretçilere, yeni çalışanların ismine ve geçmişine ve neden yeni tesislerin ziyaret edildiğine dair konularda sözlü iletişim kurabilir. firma bir maliyet düşürücü programı vurguluyor. Şirket, kablolu haber bülteninin çalışanlar tarafından yüzde 90 oranında kabul edildiğini, yüzde 60 oranında bir teminatın alındığını ve tekniğin söylentileri öldürmede özellikle etkili olduğunu bildiriyor.

Çalışanların iş dışı deneyimlerini belirtmek ve şirketin kültürel ve rekreasyon faaliyetlerini duyurmak için çalışan derneği yayınları üretilebilir. Sinema filmleri ve radyo veya televizyon programları, çalışanları eğitmek ve şirket tarihini veya yeni ürünleri açıklamakta faydalıdır.

Bülten panoları:

Birçok firma, bülten tahtasını en iyi şekilde çalışanların bilgilendirilmesinin en iyi yolu olarak görmektedir, Bülten tahtaları firmalar tarafından kurallar ve düzenlemeler, rekreasyon faaliyetleri, güvenlik kayıtları, çalışanların hastalığı, iş ilanları, devam kayıtları, yeni ürün duyuruları, tatil programlar, kaybedilen ve bulunanlar, doğumların ve düğünlerin kişisel olarak duyurulması, eğitim olanakları ve basın bültenlerinin bildirilmesini sağlar. En etkili iletişim aracı olmak için, tüm çalışanların dikkatini çekmek için yeterli sayıda kurul bulunmalıdır. Kurulların bakımından bir kişi sorumlu olmalı, böylece eski malzemeler derhal kaldırılmalıdır.

Birçok şirket, çalışanlarına şirket operasyonlarının ayrıntıları ve altta yatan felsefe ve ekonomi hakkında bilgi vermek için çeşitli bültenlere sahip bir bilgi rafı kullanır. Çalışanlara, raftan istedikleri bilgileri seçme özgürlüğünü seçerek, bu firmalar, malzeme tüm çalışanlara verildiğinde, bazı çalışanların “propagandası” suçlamasını ortadan kaldırır. Son olarak, iyi organize edilmiş bir çalışan öneri sistemi mükemmel bir çalışan-yönetim iletişimi türüdür.

Çalışan Öneri Sistemleri:

Bir ofisin verimli işleyişi, yönetimin, çalışanların işi iyileştirme veya genişletme önerileri yapma fırsatı sunmasını gerektirir. Çalışan öneri sistemleri, hem işyerlerinde hem de devlet dairelerinde, ofis çalışanları arasında daha iyi moral oluşturmak, çalışanların işlerini daha ciddi düşünmelerini sağlamak ve çalışanlarla üst yönetim arasında bir iletişim aracı olarak kullanılmaktadır.

Çalışan öneri sistemlerinin kullanılmasının altında yatan sebepler:

(1) Yapılan işe en yakın olanlar, verimsizlikleri anlayabilmeleri ve değişiklikleri önerebilmeleri için muhtemelen en iyisini yapabileceklerdir.

(2) Tüm çalışanların yeteneklerini, öneride bulunmalarına izin vererek ve bu fikirlerin bedelleri temelinde ödeme yapmalarını en iyi şekilde kullanmamak çok zahmetlidir.

Çalışan öneri planı, ofis yöneticisi tarafından, işin hacmini ve kalitesini artırmak için, planın yürürlüğe girmemiş olmasından aynı veya daha az maliyetle kullanılabilecek bir araçtır. Böyle bir plan, çalışanın bilgi ve kabiliyetinin şirket için bir değer olduğunu ve şirketin kendisine ödeme yapmak için yeterli fikirlerini takdir ettiğini hissetmesini sağlar. Teoride, öneri sistemleri mükemmel. Ancak uygulamada sonuçlar o kadar başarılı olmamıştır. Yönetim, belki de zayıf planlama ve öneri sisteminin düzenlenmesi sonucu bu tür sistemlerin değerini her zaman takdir etmemiştir.

Etkili bir öneri sisteminin ana hatları aşağıdaki adımları kapsar:

1. Bir öneri komitesi atamak.

2. Öneri göndermek için kurallar koymak.

3. Önerilerin işlenmesi ve ödüllerin alınması için bir prosedür geliştirilmesi.

Öneri komitesi gelen tüm önerileri gözden geçirmek ve değerlendirmekle yükümlüdür. Bu komiteye atananlar, öneri programına katılmaya yetkili, sorumlu ve uygun bulunmamalıdır. Bir bankada, öneri komitesi, operasyonlardan sorumlu memur, personel yöneticisi, denetçi ve bölümlerinde ödülle ilgilenecek olan çeşitli bölümlerin temsilcileridir. Öneri gönderen kurallar firmadan firmaya değişir. Ancak, tüm kurallar uygunluk ve kimliğin iki ana faktörünü göz önünde bulundurmalıdır.

Uygunluk:

Genel olarak, tüm çalışanlar, yalnızca kendi bölümleriyle veya faaliyet alanlarıyla doğrudan bağlantısı olmayan fikirler için ödül alan maaşlı denetleyici çalışanlar haricinde, öneri sistemine katılmaya hak kazanırlar.

Bazıları tarafından denetleyici çalışanların rütbe ve dosyadan daha kaliteli bir öneri sundukları iddia ediliyor, bu argümanın geçerliliği çok az görünüyor. ” Hem işçi hem de denetim otoritesinin öneride bulunmasının dezavantajı, işçi ve denetçilerin birbirleriyle rekabet halinde olmaları ve sonuç olarak çatışmaların ortaya çıkmasıdır. İşçiler ayrıca fikirlerinin süpervizörler tarafından alındığını düşünebilirler.

Kimlik:

Bir öneride bulunan kişiyi belirlemek, üç plandan birini takip edebilir:

1. Teklif sahibi ismini imzalamamaktadır, ancak kullanılan öneri formunda gösterilen numara ile çalışan saplama tutulur.

2. Teklif sahibinin ismini imzalaması gerekir.

3. Teklif sahibi, adını imzalama veya numarayla tanımlanma seçeneğine sahiptir.

Kullanılan plan, büyük ölçüde çalışan ilişkilerinin iyi olup olmamasına ve çalışanların yönetime güvenip güvenmediğine bağlıdır. Eğer öyleyse, öneri formunun imzalanması kabul edilebilir; değilse, anonim prosedür daha başarılı olabilir. Bununla birlikte, isteğe bağlı plan çalışanların moralleri için en iyisi gibi görünüyor, sinemayı, hangisini tercih edeceğine karar vermek için çalışana bırakıyor.

Sunulan önerilerin ele alınması ve araştırılması ile ilgili rutin farklı endişelere göre değişir. Her neyse, plan takip edilir; adil ve hızlı olun; Aksi takdirde, ilgi eksikliği nedeniyle başarısız olur. Birçok firma, imzasız numaralandırılmış öneri boş, makbuz ile en çok istenen şekilde buldular. Bu özel planda, formun kendisindeki bir imza öneride bulunan kişiyi diskalifiye edecektir.

Öneri, öneri komitesine hitap eden mühürlü bir zarfa yerleştirilmeli ve öneri kutusuna konulmalı veya komiteye postalanmalıdır. Kabul edilen önerilerin makbuz numaraları ilan panosunda ilan edilir ve ödül talepleri özel bir ödül talep formunda yapılır.

Öneriler, alınan sayı büyük değilse günlük veya daha az aralıklarla toplanabilir. Birçok firmada, öneriler haftalık raporlarda değerlendirilmeleri için öneri üyelerine kopyalanır ve dağıtılır.

Verilebilecek tanımaların çeşitliliği:

(1) Ödülle kabul edildi;

(2) Başka birinin aynı veya benzer bir fikre sahip olabileceği, paylaşılan ödülle kabul edilen;

(3) Kabul edildi, ancak önerildiği gibi kabul edilmedi ve ödül verildi;

(4) Ödüllerin verildiği bir alana kabul edilir;

(5) Yöneticilere, memurlara vb. Ödüllendirilmeksizin kabul edilmiştir;

(6) Zaten dikkate alınmış;

(7) Reddedildi; ve

(8) Fikrin ilk başta beklenenden daha değerli olduğu öğrenildiğinde, ilave bir ödül.

Başarılı Bir Çalışan Öneri Sisteminin Özellikleri:

En başarılı olmak için öneri planı prosedürünün belirli kesin özelliklere sahip olması gerekir. Çalışanlar, gönderildikten sonra önerilerine ne olduğu konusunda bilgilendirilmelidir.

General Motors'ta, öneri formunun arkasında aşağıdaki bilgiler yer almaktadır:

Öneriniz alındığında, tarih damgalı, bir öneri numarası atandı ve size kartla onaylandı. Öneriniz mümkün olduğu kadar çabuk araştırılacak. Bu, birçok insana danışmayı, araçları üretmeyi ve denemeyi ve her şeyin zaman alacağı başka şeyleri içerebilir, lütfen sabırlı olun. En kısa sürede iletişime geçilecek ve bir cevap verilecektir. Fikrinizi gönderdikten sonra herhangi bir sorunuz olursa, ustabaşınızdan bir öneri almak için Öneri Bürosunu aramasını isteyin.

Öneriler adil ve derhal değerlendirilmelidir. Bununla birlikte, çok sık olarak, öneriler aceleyle ve çılgınca değerlendirilir. Öneriler olasılıklar sunuyor ancak eksikse, teklif sahibinden ek bilgi vermesi istenebilir. Bir öneri reddedilirse, sebep iyi bir olmalı, kaçırma veya uygun krediden kaçınma değil, ne de fikri uygulamaya koymak için çok fazla sorun olmadığından. Öneri sistemi çalışanların çoğunluğu tarafından kullanılmalıdır; Aksi takdirde, yanlış bir şey var ve sistem araştırılmalıdır.

Yönetimin önerileri için coşku çalışanların ilgisini çekecektir. Bu coşku, boşlukları sıkça dağıtarak vurgulanabilir; öneri kutularını kaçırılmayacakları yere koymak; bölümler veya şubeler arasında rekabetin geliştirilmesi; ve “fatura maliyetinin düşürülmesi ihtiyacı” veya “aylık beyanları nasıl hızlandıracağı” gibi ihtiyaç duyulan önerilerin ipuçlarını vermek. Başka bir yaklaşım, her kazananın ikramiye ödülü aldığı “ayın önerisi” yarışmasını düzenlemektir.

Öneri planı için coşku, kabul edilen önerilerin uygulanmasıyla da teşvik edilebilir. Teklif verenler fikirlerinin hayata geçirildiğini gördüklerinde, yeni ve gelişmiş fikirler aramak için ek bir teşvik alırlar '. Bazı çalışanlar, önerinin kabul edilirse kendi işlerini ortadan kaldıracağı korkusundan dolayı zaman kazandıran bir fikir vermekte isteksiz olabilir. Bu nedenle, bir öneri iş gücündeki bir azalmanın sonucu olarak tam değerini elde ederse, öneri mevcut şirket personelini olumsuz etkilemeyeceği zamana kadar kabul edilmeyecek bir politika oluşturulması gerekmektedir.

Son olarak, yönetim, kabul edilen tüm fikirler için belirli miktarda tanıtım ve tanınma sağlayarak önerilerin neler yaptığını takdir etmeye çalışmalıdır. Çalışana sadece çalışanlarına bir onay gönderilmesi veya personelinin h '' olduğuna dair bir kayda değer verilmesi, kabul edilebilir bir öneride bulunması sistemin moral oluşturma etkisinin çoğunu kaybetmesine neden olmaktadır.

Öneri ödülü kazananların isimleri, ayrıca ödül miktarları yerel gazetelerde ve şirket yayınlarında yayınlanabilir. İyi işlenmiş bir öneri sistemi, en değerli yönetim araçlarından biri olmasına rağmen, tamamen ihmal edilir veya tamamen göz ardı edilir.

Büroda Etik:

Etik, ahlaki davranış, görev ve yargı ile ilgilenen bilim ve felsefenin bu bölümünün sistematik bir çalışmasıdır. Bir insanın etik ve ahlaki olarak doğru olan ve derin din inançlarından, kişisel felsefesinden ve motivasyonundan kaynaklanmayan kavramı.

Dolayısıyla, bireyler farklılaştıkça etik kavramları da değişir. Kişisel rehber Ofiste, iş ilişkileri ve iletişim politikaları gibi günlük etik davranış için 6 politikaya ihtiyaç vardır. Tüm politikalar gibi, etik de uygulayabilmelidir. Etik davranış için ilham, yönetimin en üst düzeyinden gelmeli, orta yönetimden süzülmeli ve işletme organizasyonuna nüfuz etmelidir.

İşletmelerde yüksek ahlak standartlarının en iyi garantisi, astların kendileri yüksek standartlara sahip erkekler yönetimi altında çalışmalarıdır. Her iş gününün en az üçte biri için ofis yöneticisi astları ile sosyal ilişkilere giriyor. Her gün kalan üçte ikisinde, çalışanların işteyken oluşturdukları tutumlar, idealler ve inançlar, çalışanların ailelerini ve arkadaşlarını topluma aktarmakta ve topluma aktarmaktadır. Bu nedenle, ofis yöneticisinin, çalışanlarına iyi bir örnek teşkil etmek için sosyal bir sorumluluğu vardır.

Bir lider olarak; Büro yöneticisinin etik ve ahlaki davranışları, kendi kişisel ve bireysel amaç ve gereksinimlerinin üzerine çıkmalıdır. Üstleri ile iletişim kurarken, ofis yöneticisi tüm gerçekleri dürüst, doğru ve nesnel bir şekilde rapor etmek için çaba sarf etmelidir. Psikolojik bir ihtiyacı doldurmak için gerçekleri çarpıtmamak için kendisini ve çalışanlarını eğitmek zorundadır, çünkü çoğu zaman iletişim hatları göndericinin kişiliği, önyargıları ve süslemeleri tarafından çarpıtılır.

Kararlara ulaşmada, ofis yöneticisinin amacı, düşüncesini sonuca varmak yerine, mantıklı, düzenli, endüktif bir protesto olarak düşünmesini disipline etmek olmalıdır. Astları ile çalışırken, ofis yöneticisinin otoritesini ve ayrıcalığını kötüye kullanması kolaylaşır, sonuçta çalışanlar eylemlerinde kendilerini “hayal kırıklığına uğratır” ve desteklenmez hisseder. Onunla çalışacak çalışanları kazanmak için, ofis müdürü onlarla çalışmalıdır; nazik, adil ve adil olun; ve çalışanlarının tatmin edici performansını içtenlikle övmek.

Etik ve ahlaki davranış için temel sadakattir. Bu temel kalite olmadan, hiçbir ofis yöneticisi, hiçbir ofis ve hiçbir işletme firması potansiyel kabiliyetin en üst noktasında performans gösteremez. Büro müdürü, firmasının otoritesine bağlılık gösteremediğinde, kendisini hem kendisine hem de şirketine sadık kalmasını engelleyen bir çatışma ve zihinsel işkence konumunda bulur.

Bir ofis yöneticisi problemine, firması tarafından belirlenen politika ve ilkelere uymayan tek uygulanabilir çözüm, sadakatini verebileceği başka bir firmayı araştırmaktır. Bir dizi röportajda, ofis ve şirket yöneticilerinden bazıları aşağıda açıklanan tartışmalı ofis uygulamalarının ahlak ve ahlakını yargılamaları istendi.

1. “Başkasının zaman çizelgesine yumruk atan çalışan.”

2. “Rahatsız edilmek istemeyen icra sekretere, arayanlara içinde olmadıklarını bildirmesini söyler.”

3. “Başka bir şirketten bir çalışanı korsanlık”. (Serbest girişim sisteminin bir parçası. Bir erkek sizin için çalışmak isterse, bu onun işidir. Ancak, bir adamı rakiplerinden uzak tutan ve yalnızca zarar vermesi için işe alan şirket. diğer şirket etik dışıdır)

4. “Başka bir çalışanın fikri için kredi almak.” (Fikir esasen iyileştirilmediği sürece, kesinlikle ahlaki!)

5. “Gider hesabını doldurmak.” (Çok kötü. Ancak, gerçekçi olmayan kuralları olan bazı şirketler çalışanlarını uygulamaya zorluyor. Bu durumda, bu onların kendi hatası.)

6. “Başka bir çalışanın öne geçme çabası altında olması.” (İyi ve temiz rekabetin sınırlarını aştığında, etik değildir ve tüm organizasyonu etkilemeden çıkartılmalıdır.)

Ofis Personeli Uygulamaları:

Etkin bir ofis gücünü etkin bir şekilde denetlemenin ve insan ilişkilerinin becerilerini kullanmanın temel ilkelerinin yanı sıra, idari ofis yöneticisi, günlük ofis işlerinde çok sık ortaya çıkan bir dizi personel sorunuyla ilgili mevcut uygulamalara aşina olmalıdır.

Diğer ofis yöneticilerinin sorunlarını nasıl çözdüğüne dair bilgi, ofis yöneticisine işlerinin kalitesini ve miktarını artırmada yardımcı olacak ve aynı zamanda ofisin çalışacağı daha iyi bir yer olması için astlarını motive edecektir.

Çalışanların Sağlığını ve Refahını Etkileyen Büro Uygulamaları:

Büro çalışanlarının sağlığını ve refahını etkileyen büro uygulamaları istikrarlı, mutlu ve sağlıklı bir iş gücü sağlayacak şekilde tasarlanmıştır. Her biri bu amaca ulaşmayı amaçlayan çeşitli güncel uygulamalar. Uygulamalar şunları içerir: kahve molaları ve dinlenme süreleri, müzik, sigara ve güvenlik.

Dinlenme Süreleri:

Kahve molaları ve dinlenme sürelerinin temel amacı, işçilerin üretimini ve verimliliğini arttırmaktır. Kahve molaları ve dinlenme süreleri, işçilere açıklanmalı ve yönetim tarafından anlaşılmalıdır. Babalıkçılığa hayırsever bir katkı değildir.

Kahve molaları ve dinlenme periyotları bu aralıklarla ve en başarılı göründüğü zaman boyunca planlanmalıdır. Sabahları check-in ve gece check-out işlemleri ile aynı düzenlilik ve kontrolle uygulanmaları gerekir. Aksi takdirde, ofiste hiç kullanılmadıklarından daha fazla zaman harcayarak ve üretimini azaltarak kendi amaçlarını yendiler.

Kahve molaları veya dinlenme süreleri için hükümlerin temelini oluşturan ilke, tekrar eden, belirli çalışma türlerinin yakında monoton hale gelmesidir. Bu monotonluk yorgunluğu artırır ve sırayla üretimi yavaşlatır. Kahve molaları ve dinlenme sürelerinin bu yorgunluğun cevabı olup olmadığı ve üretimin yavaşlaması kesin değildir, bu şekilde yönetimin çalışanlarının refahı için endişe gösterdiği gerçeği, kahve molasının en önemli yönü olabilir.

Bir ofis çalışanı haftada 80 dolar kazanırsa ve kahve molalarına günde 20 dakika harcarsa, yıl boyunca yaklaşık 83 saat boyunca çalışma masasından uzaklaşır ve bu kaybedilen zamanın maliyeti 166 dolardır. Ofis yöneticisi A, kahve molasına çalışanların işten uzaklaşmaları için sadece bir bahane olarak bakabilir. Bu maliyete bakar ve tüm ofis gücü ile çarpar ve bunun toplam zaman kaybı olduğu ve molaların kaldırılması gerektiği sonucuna varır.

Büro yöneticisi B, kahve molasının harika bir moral kurucusu olduğunu ve bunun sonucunda çalışanların daha fazla çalıştıklarını ve böylece şirketin toplam kar tablosuna katkıda bulunduğunu savunuyor. Bazı yeni çalışma çalışmalarına aşina olarak, sabah ve öğleden sonra bir mola vermenin, çalışanlarının verimliliğini yüzde 60'a kadar artırdığını fark ediyor. Verimlilikteki bu artış, çalışanlarının kahve molası nedeniyle kaybettikleri zamanı telafi etmekten daha fazla.

Daha büyük firmalarda, işçiler mola zamanlarını değiştirebilirler, böylece aynı anda ofisten yoksunlar. Bazı ofis yöneticilerinin kahve molaları ve dinlenme sürelerine karşı olumsuz tutumu, molaları kontrol etmeme durumlarından veya bunların nasıl kontrol edileceğini bilmediklerinden kaynaklanabilir.

Bir çalışmada şirketlerin yüzde 42'sinin ara vermede zaman sınırı koymadığı; Yüzde 36, 15 dakika limit; Yüzde 20 ila 10 dakika; Yüzde 2, en fazla beş dakikalık aralar. Zaman sınırı koyanların yüzde 31'i araları sınırlar içinde tutamadığını itiraf etti. Ofis yöneticisinin aralar üzerinde egzersiz yapabileceği kontrol miktarı, çalışanların kahve veya alkolsüz içeceklerini nereden aldıkları ile ilgilidir.

Küçük ofiste, çalışanlar mola sırasında tesisten ayrılmak zorunda kaldıklarında mola uzunluğunu kontrol etmek çok daha zordur. Büyük ölçüde, ofisler, çalışanlar, otomatlara ve kafeterya hizmetlerine erişebilir. Bazı firmalar, çalışanlarının masalarında yemek yemelerine ve içmelerine izin vererek kahve molası sorununu kontrol edebiliyorlar çünkü çalışanlar masalarındayken kahve içilirse çalışanların istasyonlarına daha çabuk dönüp kaybedecekleri hissediliyor daha az zaman.

Çoğu ofis yöneticisi kahve molalarının ve dinlenme sürelerinin arzu edildiğini düşünüyor olsa da, ayrıcalıkların kötüye kullanılmasına karşı çıkıyorlar. Bazı ofis yöneticileri, çoğu ofis çalışanının özgürlüğünü gereksiz kıldığını belirterek kahve molası ve dinlenme dönemlerinin olmamasından dolayı özür diler.

Aşağıdaki kurallar, kahve molalarının ve dinlenme sürelerinin kullanımını yönetmelidir:

1. Bazı ofis işleri, dinlenme süreleri için kesinlikle gereklidir.

2. Dinlenme süreleri, en yararlı olacakları zaman olmalıdır - sabahları çok erken ve öğleden sonraları çok geç değil. Kahve molaları, tüm çalışanların aynı anda masalarında bulunmaması için planlanmalıdır. Böyle bir yaklaşım, çoğu kahve molasını karakterize eden aşırı uzun “konuşma” oturumlarını caydırmaktadır.

3. Molaların uzunluğu için kesin zaman sınırları belirlenmeli ve bu sınırlara uyulmalıdır. Alışılmış suçlulara, kınama yapılmalı ve gerekirse boşaltılmalıdır. Çok azının kurallara uymaması, sadece diğerleri için kötü bir örnek teşkil eder.

4. Gözetmenler tutulmalı: kahve molasının ve dinlenme süresi ayrıcalıklarının kötüye kullanılmasından sorumludur.

5. Mümkünse ofiste kahve ve atıştırmalıklar almak için tesisler sağlanmalıdır, böylece çalışanlar tesislerinden ayrılmak zorunda kalmazlar. Bazı ofislerde otomatlar ofis alanı boyunca veya kafeteryada bulunur, böylece çalışanlar en uygun makineye gidebilir ve kahve veya yiyecek alabilirler. Herhangi bir mola resmi olarak programlanmamış; Her çalışan uygun olduğunda on veya 15 dakika masasını terk eder. Diğer firmalarda, catering veya teslimat yapanlar mola sırasında kahve, alkolsüz içecekler ve atıştırmalıklar sağlamak üzere işe alınır.

Müzik:

Ofiste müzik, uzun süreli çalışmalardan kaynaklanan zorlanma, monotonluk veya sadece düz yorgunluğa bağlı olarak yorgunluğu azaltmak için tasarlanmıştır. Bağımsız şirketler ve araştırma şirketleri tarafından yapılan testler, üretimin yüzde 15'e kadar arttığını, hataların yüzde 30'dan fazla azaldığını ve çalışanların cirosunun ofiste müzik nedeniyle yüzde 10 ve daha fazla düştüğünü gösteriyor.

Müzik kendi içinde verimliliği arttırmaz, hataları azaltır veya çalışanların işlerini bırakmalarını engellemez. Müzik, verimsizliği ve memnuniyetsizliği sağlayan sıkıntıyı ve zihinsel baskıları hafifletmeye yardımcı olur. Bürodaki müziklerden elde edilecek fayda miktarı, yapılan işin türüyle ilgilidir. İş ne kadar sıkıcı, monoton veya rutin ise, fon müziğinin zihinsel yorgunluk üzerindeki etkisi o kadar artar.

Ofislere ve fabrikalara müzik sağlama konusunda uzmanlaşmış bir çok firma, ne tür müzik kullanılacağı ve ne zaman kullanılacağı konusunda dikkatli çalışmalar yaptı. Büroların müzik sağladığı büyük bir tedarikçi, ofisler için müziğin fabrikalar için müzikten daha bastırılması gerektiğini buldu. Vokal, yüksek sesli pirinç veya tempodaki değişiklikler gibi müzikteki dikkat dağıtıcı etkilerden kaçınılır; orkestralardaki teller ve tahta rüzgarlar baskındır. İyi bir müzik programı tüm türleri içerir - klasik, yarı klasik, gösteri ezgileri ve popüler müzik.

Müzik zihinsel dikkat dağıtıcı olmadan absorbe edilebilecek kadar göze çarpmayan olmalıdır. Ayrıca, müzik sürekli olmamalıdır. Günde bir ila iki buçuk saat olmak üzere kısa süreler için açılmalı ve kapatılmalıdır.

Bazı şirketler, kendi müzik sistemlerini kurarak, bir FM radyo veya kendi kayıt koleksiyonlarını kullanarak müzik programlarının maliyetini minimumda tutar. Diğer şirketler, ses, aralık ve ses efektlerinde dikkatle kontrol edilen özel olarak kaydedilmiş müzik çalarak müzik programını yöneten çeşitli ticari fon müziği servislerini kullanırlar.

400 kadının çalıştığı merkezi diktatörlük ve yazı yazma makinesinde, bilimsel olarak seçilmiş müzik kullanımıyla daha az yorucu işlerin daha fazla başarıldığı tespit edildi, bir diktatör ve yazı gereçleri üreten bir üretici “hizmet veren bir sistem” geliştirdi Her transkripsiyonist, üzerinde tam kontrol sahibi olduğu sürekli, özel olarak programlanmış, vokal olmayan bir müzik olan bir arka plana karşı dikte dinlemeyi dinliyor.

Sistemi kuran bir ofiste, yönetim, iş gereksinimlerinin yüksek bir tekrarlama derecesi ve yüksek doğruluk gereksinimleriyle işaretlendiği alanlarda daha iyi bir moral ve daha iyi performans bildirmiştir.

Sigara İçme Sorunları:

Ofiste sigara içmek gibi, ofiste müzik gibi, işçilerin bazı yöneticilerin beğenmemesi veya sevmemesi için işçiler tarafında daha fazla üretimle ilgilidir. Bununla birlikte, konu ofis yöneticilerinin dikkatini çekmelidir çünkü denetlediklerinin moralini ve verimliliğini etkileyebilir.

Ofiste sigaraya karşı argümanlar şunlardır:

1. Sigara içmek sağlıksızdır.

2. İşe benzemiyor ve halk üzerinde kötü bir izlenim bırakıyor.

3. Yangın tehlikesidir.

4. Havalandırma koşulları “sigara içilmez” olmasını sağlar.

5. Sigara içmeyen iş arkadaşlarınız için haksızlık.

6. İşçinin verimliliğini bozar.

7. Büro sözleşmelerine ve uygulamalarına uygun değildir.

Sigaraya karşı argümanlar şu şekilde cevaplandırılmıştır:

1. Sigara içmenin sağlığa zararlı olduğu konusunda bazı anlaşmazlıklar vardır ve çoğu sigara içen yine de sigara içecektir. Sigara içmenin sağlıkla ilişkisi hakkındaki raporlara rağmen, az sayıda işletme sigara içme kurallarını değiştirmiştir. Aslında, bazı firmalar üretimi artırmak, çalışanların sigara içmesine izin vermek, sigara molaları için boşa harcanan zamanı azaltmak ve kadınlara karşı ayrımcılık yapan sigara içme kurallarını kaldırmak suretiyle üretimi geliştirmek amacıyla sigara içme haklarını arttırmıştır. Nispeten az sayıda şirket, çalışanları sigarayı bırakmalarını veya azaltmalarını teşvik etmek için doğrudan filmler, posterler ve edebiyat aracılığıyla denemiştir.

2. Çok az sayıda ofis çalışanı halkla doğrudan temasa geçmekte ve dahası birçok ziyaretçi ofise girdiğinde sigara içmektedir. Birçok ofis çalışanı, özel ofislerindeki yöneticilerin sigara içebileceğine itiraz ediyor, ancak ofis çalışanı içemiyor. Sigara içmek genel ofislerde kamu üzerinde olumsuz bir etki yaratıyorsa, neden özel ofislerde değil?

3. Çoğu ofiste yalnızca çok küçük bir yangın tehlikesi vardır ve tehlikeli alanlarda sigara içmek yasaktır.

4. Havalandırma koşulları zayıfsa, çoğu ofis çalışanı sigara içmekten kaçınmayabilir; ancak bunu yapmak, salonlarda sigara içmek için daha fazla zaman harcanacağı anlamına gelir.

5. Çalışanlardan bazıları sigara içmiyorsa, sigara içenlerin veya sigara içmeyenlerin çoğunlukta olup olmadığını belirlemek ve programı buna göre ayarlamak akıllıca olabilir. Sigara içmeyenler ofis dışında birçok yerde sigaraya maruz kalmaktadır.

6. Pek çok ofis çalışanı, verimliliğinin sigara içmeyle birlikte azalmak yerine düzeldiğini tespit ediyor.

7. Büro uygulamaları hakkında genel bir kural verilemez. Birçok ofis, günün bir kısmı veya tamamı boyunca sigara içilmesine izin vermektedir.

Ofiste sigara içmek yasaksa, bazı işçiler ofisten ayrılacak ve sigara içmek için salonlara gidecektir. Buna izin verilmediğinde, çalışanlar gergin ve titiz hale gelebilir ve verimleri düşer. Büro müdürünün tutumu işin verimliliğini arttırmaya dayanıyorsa, durumu kabul etmek veya sigara ile ilgili kurallar yaparak iyileştirme eğilimi göstermesi gerekir.

Büyük ofislerin bazılarında, çalışan el kitabı, her gün öğleden sonra 10:00 ve öğleden sonra 3:00 arasında sigara içilmesine izin verildiğini belirtir. Bu plan bir çeşit uzlaşmadır. Diğer ofisler, yangın tehlikesinin önemli olduğu durumlar dışında, herhangi bir yerde ve herhangi bir zamanda sigara içilmesine izin vermektedir. Birçok insanın sahip olmak istediği şeylerle çelişse bile, bu kurallar mantıklı görünmektedir.

Kadınların erkeklerle aynı şekilde sigara içmelerine izin verilip verilmeyeceği de sıkça sorulur. Birincisi, ülkedeki en büyük mağazalardan birindeki önemli bir yöneticinin, özellikle de evli olsaydı, belirli işler için kadınları işe almaya itip geçmeyeceği sorulduğunda verdiği cevabı hatırlattı.

“Bir kişiyi istihdam ettiğimizde, öncelikle iş için elde edebileceğimiz en iyi kişi olup olmadığına, bir kişinin evli mi yoksa bekar mı, erkek mi, kadın mı olduğuyla ilgileniyoruz” dedi. sigara içme meselesi. Kadınlara erkeklerle aynı ilgi ve dikkat gösterilmeli ”ve cinsiyet nedeniyle ayrımcılığa uğramamalı. Erkekler için sigara içmek uygunsa, kadınlar için de sigara içilmeli.

Bir firma, o kadar çok sigara içiyordu ki, yönetim, yangın tehlikesi haricinde, sigaraya karşı tüm kısıtlamaları ortadan kaldırmaya karar verdi. Bu, hem fabrikada hem de ofiste uygulanır ve cinsiyetler arasında ayrım yapılmaz. Sonuç olarak, sadece firmanın hiçbir şey kaybetmediği, aynı zamanda moral ve üretimin de arttığı tespit edildi. Birçok firma, muhtemelen asla ilk önce gündeme gelmemesi gereken bir soruya karşı daha liberal bir tavır alma eğilimindedir.

Ofiste Güvenlik:

Ofis tehlikeleri kazalara neden olabilir. Kazalar, zaman kaybı, üretim kaybı, para kaybı nedeniyle yönetime ve çalışanlara maliyetlidir. Son bir yılda, sektördeki kazancın hesaplanabilir maliyetleri, her bir çalışan için ortalama 70 dolar civarındaydı. Kazalarla bağlantılı gizli maliyetler dahil edildiğinde, her bir çalışan için maliyetlerinin 300 ABD dolarına yakın olabileceği tahmin edilmektedir. Her kazanın bir nedeni vardır ve çalışacağı güvenli bir yer sağlamak için yönetim sorunu olduğu için yönetim, ofis tehlikelerini azaltmaya çalışmalıdır.

Büroda bilimsel bir emniyet yönetimi planı sağlamak için, öncelikle, ofisteki potansiyel tehlikelerin gizlenebileceği yönetim kısmının tanınması gerekir. Daha sonra, belki de ofis yöneticisi veya bir asistanı, ofiste güvenlik kampanyası yürütme sorumluluğunu üstlenmelidir.

Bununla birlikte, etkin bir güvenlik planı şirket çapında olmalıdır. Güvenlik kurallarını oluşturma ve uygulama, kaza verilerini kaydetme ve analiz etme ve sonuçları güvenli olmayan çalışan uygulamalarının yanı sıra potansiyel tehlikelerin izlenmesinde kullanmak için bir koordinat sistemi olmalıdır.

Çalışanlar, meydana gelebilecek kaza türleri hakkında bilgilendirilmelidir. Örneğin, çoğu zaman ofislerde bir çalışan aynı anda iki veya daha fazla dosya dolabının çekmecesini açabilir, böylesi bir eylemin dosyanın devrilmesine neden olabileceğini unutmadan. Bu tür bir kazayı araştırıp bunun nedenlerini belirledikten sonra, ofis yöneticisi her dosya dolabına bir uyarı levhası koymaya karar verebilir veya dolapları arka arkaya doğru hizaya sokabilir ve devrilme önlenmelerini önler.

Her departman amirinin, her kaza anında yazılı bir rapor doldurması gerekir; böylece emniyet idaresinden sorumlu olan kişi, emniyet koşullarını iyileştiren nedenleri analiz edebilir. Standart bir raporlama sistemi sayesinde, güvenlik yöneticisi firmasındaki güvenlik programının etkinliğini aynı sektördeki diğer şirketlerle karşılaştırabilir.

Ofis tehlikelerinin ortadan kaldırılması, ofis kazalarının sebeplerinin araştırılmasıyla başlamalıdır.

Ofis kazalarının nedenleri şunlardır:

1. Merdivenlerde, asansörlerde ve giriş kapılarında kalabalık. Topuklu ayakkabılar özellikle merdivenlerde ve yürüyen merdivenlerde tehlikelidir.

2. Bakmadan yürüyüş - köşelerde, açık kapılarda, yazışmalarda okuma vb.

3. Sandalyelere, kutulara ve diğer geçici desteklere tırmanma.

4. Masa çekmecelerini veya dosya çekmecelerini tökezlemek üzere açık bırakma.

5. Bir sandalyede çok geriye yaslanmak.

6. Sıkı camlarda gerilme, yanlış kaldırma veya çok ağır bir yük kaldırma.

7. Eşyaları güvenli bir şekilde raflara veya başka bir yere koymak.

8. Sabitleme kağıtlarında kullanılan pimlerin noktalarını kapatamamak.

9. Dikkatsizce bıçak, makas veya makas kullanmak.

10. Atma, kibrit, sigara ve puro saplamaları ve kırılmış camları çöp kutularına atma.

11. Nesneleri camlardan atmak.

Ofis kazalarına neden olan tüm tehlikeler listelenemeyecek kadar çoktur. Bununla birlikte, kaza sayısını azaltmak için her bir ofis yöneticisinin ısrar etmesi gereken birkaç basit temel önlem vardır:

1. Zemin yüzeylerine kaymaz bir yüzey uygulayın.

2. Kapıların üzerindeki yayları, insanların çarpmalarını önlemek için ayarlayın.

3. Çalışanlara açık çekmecelere çarpmalarını önlemek için masa çekmecelerini uygun şekilde kullanmalarını söyleyin.

4. Bir kabinin bir kerede birden fazla çekmecesi açık olduğundan, bir kabinin bir kişinin devrilmesini veya düşmesini önlemek için çalışanlara dosya dolabı kullanımlarını söyleyin.

5. Kalemtraşları, geçen insanlara zarar vermeyecek şekilde yerleştirin.

6. Kıymık pürüzlü kenarlardan kaynaklanan yaralanmaları önlemek için tüm masa ve sandalyelerin yüzeylerini kontrol edin.

7. Yangın ve elektrik çarpması riskini ortadan kaldırmak için elektrik kablolarını ve makine ve ekipman bağlantılarını kontrol edin.

8. Çalışanların üzülmesini ve yaralanmasını önlemek için döner sandalyelerin yay ayarlarını kontrol edin.

9. Gevşek veya hareketli malzemelerin, dolapların veya dolapların üst kısımlarına, çalışanların üzerine düşmemesi için yerleştirilmesinden kaçının.

10. Çalışanların hızlı bir şekilde sallanan veya dönen kapıları geçmesini önleyin.

11. Merdivenler boyunca aydınlatma seviyesini kontrol edin ve merdivenleri daha görünür hale getirmek için duvarların boyamasını parlak bir renkle düşünün.

12. Masada sigara içmeyi ve bir çöp kutusuna atılan sıcak küller nedeniyle yangın çıkma ihtimalini izleyin. Bir yangının çöp kutusuna başlaması durumunda, yangını içermenin etkili bir yöntemi, ilkinin üstüne başka bir çöp sepeti koymaktır.

İşçi çıktısını artırarak ofis işlerinin maliyetini düşürecek olan şey önemlidir ve işyeri tehlikesinin ortadan kaldırılması, işçileri işte tutmaya yardımcı olur.

Çalışanın Kişisel Sorunları:

Büro yöneticisi, denetçiler ve departman başkanları, her biri gerektiren, adil ve adil bir duruşma ve hem yönetim hem de işçi için tatmin edici bir karar gerektiren çok sayıda kişisel sorunla karşı karşıya kalmaktadır. Bu sorunların çoğu, çalışan el kitabına veya şirket politika el kitabına atıfta bulunarak hızlı bir şekilde çözülür.

Diğer problemler, karar alınmadan önce çalışanla ve üst yönetimle daha fazla inceleme ve istişare gerektirebilir. Bu bölümde tartışılmak üzere öne çıkan üç kişisel sorun şudur: ofiste kişisel posta almak, ofiste kişisel telefon görüşmeleri yapmak ve almak ve kayırmacılık.

1. Ofisten Kişisel Posta Almak:

Küçük ofiste, ofiste kişisel posta alma konusunda daha fazla özgürlüğe izin verilir. Bununla birlikte, daha büyük ofislerde, kurallar koymak gereklidir, çünkü kişisel, postanın hacmi işin verimliliğini ciddi şekilde bozabilir. Bazı firmalar, şahsi postanın ofise gönderilmemesi gerektiği politikasını belirtmektedir. Bazı firmalar, “Kişisel” olarak belirtilmediği sürece, belirli bir kişiye yönelik olsa bile firmaya gönderilen tüm postaları açma hakkını saklı tutar.

Bu, ofise gönderilen herhangi bir postanın ticari posta olduğu varsayımıyla yapılır. Her ne kadar bu eylemin mülkiyeti sorgulanabilse de, çok sayıda ofis çalışanının bulunduğu yerlerde, çok sayıda kişisel posta alınmasının, posta departmanının çalışmasına ciddi biçimde müdahale ettiği ve geciktirdiği kolayca anlaşılabilir.

Bazı ofis yöneticileri, çalışanların ofiste veya kişisel postaları okurken çok fazla zaman kaybettiklerini iddia ediyor. Birçok ofis yöneticisi, ofisteki kişisel postaları alma sorununu görmezden gelmeyi tercih eder; işyerinde can sıkıcı veya rahatsız edici görünüyor.

2. Kişisel Telefon Görüşmelerinin Sorunları:

Kişisel telefon görüşmeleri sorunu kişisel postalardan biraz farklıdır. Ofiste alınan kişisel postalar, posta departmanının veya ofis çalışanının çalışmalarını geciktirir. Kişisel telefon görüşmeleri, 'firmanın iş görüşmelerini almasını engeller ve gerçekte firmanın işini engeller. Başlangıçta, hiçbir firmanın herhangi bir çalışan için acil veya acil telefon çağrıları almaya itiraz edemeyeceği, ancak soruna neden olan diğer kişisel çağrılar olduğu belirtilmelidir.

Bir banka, çalışanlarına kişisel aramaları 9: 30'dan önce veya 4: 30'dan sonra gelmesi için teşvik eder. Kişisel telefon görüşmelerinde problemin ele alınabileceği diğer bir yol, santral operatörü tarafından belirtilen gelen aramanın numarasına veya niteliğine özel olarak basılmış bir formda sahip olmaktır. Çalışan öğle yemeğine gittiğinde veya kahve molasına geldiğinde, aramayı geri alabilmesi için ona not verilir. Bu şekilde ofis işleri kesintiye uğramaz.

Büro müdürü veya departman sorumlusu, ayrıcalığı sürekli olarak kötüye kullanan ve iş akışının kesintiye uğradığı çok fazla kişisel çağrı alan veya alan kişilerle konuşmalıdır. Suçlulara, tüm kişisel görüşmelerin mesai saatlerinden önce veya sonra ya da molalar sırasında yapılması gerektiği söylenmelidir. Bu çabalar sorunu çözmeyi başaramazsa, santral operatöründen şirket zamanında kişisel arama yapan çalışanların bir listesini sağlaması istenebilir. Bu tür bir liste, şartlara bağlı olarak bir denetleme süresini veya fesih gerekçesini haklı çıkarmak için 'ofis yöneticisi veya gözetmen tarafından kullanılabilir.

Kişisel telefon sorununu ele almanın en yumuşak yolu, kişisel postada olduğu gibi, çalışanın el kitabında belirtilmesi ya da ilan tahtalarında yayınlanması, böylece telefonun kişisel meseleler için kullanımını cesaretlendirmeye çalışmaktır. Ofis personeli yeterince büyükse, çalışanların kullanımı için önemli yerlere halka açık telefonlar takılabilir.

3. Nepotizm:

Nepotizm, istihdam akrabalarında iyilikçiliğin göstergesidir. Çoğu yönetim eleştirisi, kayırmacılık mesleğini profesyonel olmayanlar olarak görür ve kaygıya dayanan entelektüel, analitik bir yaklaşımın kayıtsızlığın azalmasını ve nihai tükenişini yarattığını hisseder. Bununla birlikte, işletme yöneticilerinin gerçek uygulamaları birçok yönetim öğrencisinin inançlarıyla çelişmektedir.

Harvard Business Review tarafından üstlenilen 2.700'den fazla idarecinin yaptığı bir çalışmada, genel olarak, iş adamlarının kayırmacılık üzerine istenmeyen bir durum gördükleri gösterilmiştir. Ancak bu tutum, işadamı belirli bir olaya baktığında ve kararını verdiğinde değişir.

Çalışma, yöneticilerin yüzde 60'ından fazlasının genel olarak kayırmacılık konusunda olumsuz bir tutum sergilemesine rağmen, yüzde 85'inin normal iş seyrinde özel durumlarda haklı çıkardığını ortaya koymaktadır. Ofis yöneticilerinin 7 başka bir ulusal anketinde ise, görüşülen şirketlerin yüzde 48'inin yakın akrabaların aynı ofiste çalışmasına izin verdiği; Yüzde 36'sı istihdamlarına izin vermiyor; ve yüzde 16'sının akraba istihdamında politikaları yoktur. Ankete katılanların çoğunda, aynı kurallar hem yönetim hem de büro çalışanları için geçerlidir.

Kayırmacılık uygulayan firmalar, akraba istihdamının, akraba olmayanlara kıyasla, onlara daha sadık ve güvenilir bir çalışan sağladığına inanmaktadır. Yönetim düzeyinde, bir akrabanın istihdamı, işletmenin sürekliliğini ve şirket politikalarının etkin bir şekilde sürdürülmesini sağlayabilir.

Küçük yönetici pozisyonunda yer alan akrabanın “patronla puan vermek” ile ilgilenmesi gerekmez ve böylece potansiyellerini en üst seviyeye çıkarmaya konsantre olabilir. Bazı işverenler, aynı ofiste çalışan akrabaların çalışmalarında güçlü bir sorumluluk duygusu paylaştığını, şirketin faaliyetlerine daha fazla ilgi duyduğunu ve hepsinin daha iyi bir uyum sağlama eğiliminde olduklarını ve hepsinin daha iyi bir moral seviyesine katkıda bulunduğunu düşünüyorlar.

Diğer firmalarda, kayırmacılık pratiği problemleri de beraberinde getirmektedir. Çoğu zaman, akrabaların işe alınması, çalışanlar arasında kıskançlık ve kızgınlık yaratır. Çalışanlar kendilerine “Denemenin faydası nedir?” Diye sorarlar ve bunun sonucu olarak moral seviyesi düşer. Akrabaların işe alınması, yabancıların “aile beraberliği” şirketlerinde iş aramalarını engelleme eğiliminde olabilir. O zaman da, bazı firmalar eğer bir akraba çalıştırılırsa ve daha sonra iş için vasıfsız olduğunu kanıtlarsa, akraba olmayanlar kadar kolayca taburcu edilemez veya indirgenemez.

Sonic ofislerinde karı koca istihdamı sıkı ve uyumlu bir çalışma grubu oluştururken, diğer ofislerde evli bir çiftin istihdamı, özellikle hem karı-koca hem de aynı bölümde çalıştığında, belirgin kişilik çatışmaları doğurabilir. doğrudan denetim ilişkilerinde. Şirketlerin çoğu ofis romantizmini caydırmak için harekete geçmiyor ve evlilik sonuçlanırsa şirketlerin yaklaşık yarısı iki tarafın da çalışmaya devam etmesine izin veriyor.

Büro romantizmini caydırmak için herhangi bir işlem yapılmamasına rağmen, ankete katılanlar ortaya çıkan aşağıdaki problemleri kabul ettiler: büro dedikoduları, katılan bir veya iki kişi için verimlilik azaldı ve daha hassas disiplin sorunları.

İstihdam, akrabalar ve evli kadınların istihdamı ile ilgili olarak, 1964 tarihli Medeni Haklar Kanunu hükümleri akılda tutulmalıdır. '' Hükümlerinde yer alan hükümlerin çoğu: resmi yorum yapılmasını beklese de, Eşit İstihdam Hak Kazanan Fırsat Komisyonu tarafından, bir şirketin, karısı veya karısı olan bir kişiyi şirketin üzerinde tutmaya karşı bir politika izlemesinin yasal olduğu hükmü getirildi. maaş bordrosu.

Bununla birlikte, bu kural hem kadınlar hem de işçiler için geçerli olmalıdır. Bir şirketin, aynı kural, evli erkeklerin istihdamı için tekrar uygulanmadığı sürece, evli kadınları işe alma politikasına sahip olması yasaktır. Ayrıca, kadınlar evlendiklerinde taburcu etmek de işçiler için benzer bir kural olmadığı sürece yasa dışıdır.

Ofiste Özel Sorunlar:

Bu sorunlar, doğrudan maliyet maliyetine bağlıdır ve etkin bir şekilde ele alınmaları, uzman liderlik ve ofis yöneticisinin bir bölümünün denetimini gerektirir. Bu problemler şunlardır: Gecikme devamsızlık; personel, ciro; koleksiyonlar, hediyeler ve partiler; çalışanın sahtekârlığı.

4. Gecikme ve Devamsızlık:

Gecikme ve devamsızlık, özellikle pek çok iş olduğu zamanlarda çalışanlar için ciddi bir problemdir, bazı firmalar işçilerin devamsızlık yaptıkları zaman firmayı bilgilendirmek için bile şişeleyemezler. Bu koşullar ofisin verimliliğini ve moralini ciddi şekilde bozar. Bu sorunlar, varsa kişi müdürüyle işbirliği içinde, ofis müdürünün yetkisi altındadır.

Gerçekten bir devamsızlık biçimi olan gecikme, genellikle yazılı veya sözlü bir kınama ile ele alınırsa, geçici olarak işten çıkarılma ya da alışkanlık durumunda işten çıkarılma; iyileşme gösterilinceye kadar zamanlanmış maaş artışlarının ertelenmesi; kahve molası ayrıcalıklarının kaybı; ve çalışanın liyakat derecesinde puanların düşülmesi. Gecikmeyi kontrol etmenin en basit yöntemlerinden biri de buna tolerans göstermektir. Pek çok durumda, bu işe yarayacaktır, ancak taşıma gecikmeleri, otomobil arızaları ve grevler gibi hafifletici durumlar söz konusu olabilir;

Gecikmeyi işbirliğine dayanan bir temelde yerleştirmek daha iyi bir yaklaşımdır, böylece tüm bölümler birlikte çalışır ve belki de dakikliğin en iyi kaydı için rekabet eder. Genellikle orada, birkaç kronik suçlu vardır ve bunlar buna göre ele alınabilir. İşçilerin çoğu dakik olmaya çalışır, çabaları geç gelen az sayıdaki kişi tarafından geçersiz kılınır, çünkü kayıtsızlık ya da efor eksikliği. Gecikme, ofis disiplindeki gevşeklik ile diğer sebeplerden daha sık izlenebilir. İstisnai koşullar haricinde gecikmeyi tolere etmede birçok kaygının uygulanması, kontrol edilebileceğini kanıtlamaktadır.

Belli başlı işçilerin yokluğu, “yüzer” değişimler olmadıkça, ofisteki diğer kişilerin işlerine ciddi şekilde müdahale edebilir. Bazı ofisler tüm çalışanlarına endekslidir, böylece diğer işleri yapma yetenekleri bilinir; bu nedenle çalışanlar işsiz kalanların işlerini devralmak için kolayca transfer edilebilirler. Fakat sorun yönetimden biri ve daha dikkatli çalışılması gerekiyor.

Büro müdürü devamsızlık problemini aşağıdakileri tespit ederek analiz etmelidir:

1. Devamsızlık derecesi.

2. Devamsızlığın nedenleri.

3. Devamsızlığı azaltmak ve kontrol altına almak için atılacak adımlar.

Devamsızlık hakkındaki gerçekleri edinmek çok basit olabilir. Bir kişi işinden bir tam gün veya daha fazla bir süre boyunca çalışmadığında, işe dönmeden önce ofis yöneticisine veya personel ofisine rapor vermesi gerekir. Böylece devamsızlık süresi ve bunun nedenleri hakkında bir kayıt tutulabilir. Bu tür bir kayıt, etkilenen çalışanların personel dosyalarına yerleştirilmeli, böylece terfi ve maaş artışları ortaya çıktığında göz önünde bulundurulmalıdır.

Bireysel devamsızlık kayıtları, tüm şirkete veya her departman için, devamsızlık nedenlerinin bir sınıfını, devamsızlık nedenlerinin bir sınıflandırmasını ve her birinin bulunmadığı sıklığı gösterecek olan devamsızlık kaydını vermek üzere birleştirilebilir. çalışanı.

Her bir çalışan için bulunmayan sürelerin sıklığının belirlenmesi, Cuma öğleden sonraları veya Pazartesi sabahları hastalanma veya baş ağrısı çeken bir durum sergileyen kronik, devamsızların yerini belirlemeye ve kontrol etmeye yardımcı olur. Bazı firmalar kronik devamsızlığı her ay dört gün veya daha fazla mazeretsiz olarak iki ard arda işinden uzakta olan biri olarak tanımlamaktadır.

Hastalık ve iş kazaları devamsızlığın en yaygın nedenleridir ve teori artık tüm kazaların yüzde 80 ila 90'ının kökeninde psikolojik olduğunu ileri sürüyor. Bazı çalışanlar hastalığın en küçük bahanesiyle çalışmaktan kaçınıyor görünmektedir; diğerleri, hasta olduklarında evde kalmaları için çalışırlar.

Bazen ekonomik koşullar ve yaş devamsızlıktaki faktörlerdir. Araştırmalar, daha fazla tasarruf sağlayan, kendi evlerine sahip olan ve daha iyi yerlerde yaşayanların, sahip olmadıklarından daha az eksikliğe sahip olduğunu göstermektedir. Benzer şekilde, kronik devamsızlıklar katılımlarına düzenli olan işçilerden daha genç olma eğilimindedir.

Yeni çalışanlar, belki de işlerinden memnun olmamalarından dolayı en kronik devamsız kişiler arasında bulunur. Bu, ofis çalışanlarının dikkatli seçimine, uygun görevlendirme işlerine ve bölüm başkanı veya süpervizörünün etkin denetim ve takibi gerekliliğine işaret eder. Eğer yönetim, her bir ofis çalışanını işe almanın maliyetini ve bir işçinin ayrılması ve değiştirilmesi gerektiğinde şirketin ne kadar kaybedeceğini, belki de daha dikkatli bir işçi seçimi ve uygun bir denetimle birlikte ofise daha iyi bir şekilde yerleştirilmesi gerektiğinin farkına varırsa, sonuç.

Devamsızlık sorunu hakkında ne yapılabilir? Cezalar, para cezaları ve teşvik primleri istenen etkiyi yaratmadı. Cezalar ve cezalar zor duygular ve memnuniyet yaratır; teşvik primleri genellikle sadece geçici olarak geçerlidir. Ancak her şeyden önce, yalnızca az sayıda çalışanın kronik suçlu olduğu ve bu davaların her birinin sorunu çözmede çalışılması gerektiği unutulmamalıdır.

Kronik devamsızlık durumunda, Ulusal İşler Bürosu tarafından yapılan araştırmalar, geleneksel üç aşamalı disiplin tekniğinin - uyarma, ödemesiz işten çıkarma ve son olarak deşarj olmak üzere - birçok şirket tarafından uygulandığını göstermektedir. Devamsızlığın nedenlerine atıfta bulunulması tedaviyi gösterebilir . Hastalıktan ve iş kazalarından kaynaklanan devamsızlıkları azaltmak için her türlü çaba gösterilmelidir. Mevcut iyi bir tıbbi departman, ofis yardımcı olabilir. Çalışanların sağlığını ve güvenliğini sağlamak için bir eğitim kampanyası başlatılabilir.

Örneğin, vitamin servisi yapmak ve serbest grip çekimleri sağlamak, kış ve bahar aylarında hastalıkların neden olduğu eksiklikleri önemli ölçüde azaltmada bazı ofislerde başarılı olmuştur. Dinlenme süreleri, iyi aydınlatma, iklimlendirme, müzik ve gürültü kontrolü devamsızlığı azaltmada da etkili olabilir.

Normal şartlar altında, çeşitli hastalıkların sonucu olarak tolere edilecek devamsızlık miktarı için standartlar oluşturulabilir. Bir şirketin standartlarını belirlerken, bir çalışanın yılda sekiz veya daha fazla devamsızlık dönemine aşırı bakması ve bu tür herhangi bir çalışanı kronik bir devamsızlık olarak sınıflandırması.

Her bölüm süpervizörü, bölümündeki devam kayıtlarından sorumlu tutulmalıdır. Bununla birlikte, amirlere, çalışanlara iyi katılım gereksinimini etkilemek için disiplin cezası ile ilgili kılavuzlar sağlanmalıdır. Disiplin cezası verilmesi söz konusu olduğunda, genellikle çalışanın kıdemine, çalışma siciline ve amirinin veya bölüm başkanının tavsiyelerine dayanarak kararlar alınır.

Şirketlerin yarısından fazlası, tüm devamsızlıkları araştırarak takip ediyor. Bazıları araştırmalarını ince şekillerde yürütür, bazıları ise ofis çalışanlarından doktorun ifadesi gibi meşru bir devamsızlık kanıtı getirmelerini ister. Diğerleri ise bulunmayan ve sağlık durumları hakkında bilgi isteyen çalışanları telefon eder. Firmaların yaklaşık yüzde 90'ında kronik gecikme olması durumunda, gözetmen suçluyu uyarır ve nihayetinde suçlunun maaş çekini düşürür. Suç işleyen danışmanlığı görmezden gelirse, firmaların yüzde 34'ü çalışanı işten çıkaracaklarını belirtmektedir.

5. Personel Devir Hızı:

Aksine güçlü bir sebep olmadıkça, personel devri, personel politikalarının ve uygulamalarının başarısının bir ölçüsüdür. Yanlış kişi işe alınırsa, ayrılacak veya tahsil edilecektir. Çalışma koşulları tatmin edici değilse, şirketin personel uygulamalarının sonucu olabilir.

Ancak, her şeyden önce, aşırı personel cirosunun pahalı olduğu ve verimsizlik ölçüsü olduğu unutulmamalıdır. İşe alma ve eğitim, bir ofis çalışanı 100 $ ila 500 $ arasındadır ve bazı işletme firmaları ciro oranlarını% 60'a kadar çıkarmaktadır. Bu nedenle, ofis çalışanları arasında yüksek bir ciro oranı, şirketin yanlısı üzerinde güçlü bir etkiye sahiptir.

1964 yılında İdari Yönetim Derneği, 1.645 ticari firma eğitim kurumu ve Amerika Birleşik Devletleri ve Kanada'daki devlet daireleri arasında çok kapsamlı bir ciro çalışması yürütmüştür. Ayrılma nedeninin - başka bir işe girmek için - temel bir analiz, iki ana nedensel faktörün daha iyi maaşlar ve daha iyi işler için arzu olduğunu göstermektedir. Bu, eğer daha yüksek maaşlar ödenirse ve işçilere terfi edilirse, yaklaşık dörtte bir daha az ciro olacağını gösteriyor gibi görünmektedir.

Bu faktörlerin her ikisinin de üstesinden gelmek zordur, çünkü çalışanlar, sürekli olarak firmada kalma niyetinde olmadan, eğitim ve deneyim için bir işi kabul eder ve daha sonra başka bir yerde daha iyi bir iş ararlar. Bu uygulamaya itiraz etmek, çalıştıkları ilk yıl boyunca yetersiz kalmaya çalışan çok sayıda çalışandır. Bu hatalı seçim mi? Yanlış iş eğitimi? Yetersiz çalışma koşulları?

Kadın çalışan işçiler arasında, ayrılma nedenleri arasında evlilik, hamilelik, yüksek maaş, taşınma, daha fazla fırsat arzusu, iş tatminsizliği ve kişilik çatışmaları sayılabilir. Birçok genç kadını istihdam eden bir firma için, ofis yöneticisinin, şirketten ayrılmanın ilk iki sebebini yenmek için yapabileceği çok az şey var.

Bununla birlikte, birçok işçi daha yüksek bir maaş almak için şirketten ayrılırsa, mevcut maaş çizelgesini incelemek ve değerlendirmek gerekir. İş tatminsizliği ve kişilik çatışması çok sayıda ayrılıktan ibaretse, danışma işlevine dikkat edilmeli ve arzu edilen çalışanların diğer bölümlere devredilmesi olasılığı göz önünde bulundurulmalıdır.

Aşırı devir oranını azaltmak veya mevcut bir tatmin edici oranı kontrol etmek için, ofis yöneticisi seçim sürecinde işin niteliği ve sorumluluklarının her iş başvurusunda bulunan kişiye dikkatlice açıklandığından emin olmalıdır. İş “aşırı satılmamalı”, “azaltılmamalı” olmamalıdır. İş başvurusunda bulunan, görüşmeler sırasında yapılacak işle ilgili herhangi bir çekincesi varsa, yalan ve şirketin işini kabul etmeden önce onları tam olarak araştırabileceği konusunda, işin gerçekçi bir resmini sunmalıdır.

Bir çalışanın hizmetlerini sona erdirirken, işten çıkarılmanın asıl nedenlerinin bilindiğinden emin olmak için bir çıkış görüşmesi yapılabilir. Böyle bir görüşme sırasında, görüşmecinin eleştiren veya tartışmaktan kaçındığı, çalışanın çıkış görüşmelerinin kopyalarını bırakma nedenlerinin ilgilenen yöneticilere açıklanması için sebep gösterilmesi gerektiği için verdiği açık ve sıcak bir atmosfer olmalıdır. ayrılma nedenleri.

Bir üretici aracı, çalışanlarını ev organında istatistikler yayınlayarak ciro sorunu hakkında bilgilendirir. Bu durumda, oldukça fazla sayıda çalışan, iş eksikliği nedeniyle ayrılmak zorunda kaldı; fakat diğer nedenler, öğretici olmasa da yönetime ilginçtir.

Bazı şirketler, eski çalışanlarına yazılı bir anketin ve bir mektubun gönderildiği ve şirket hakkındaki görüşlerini ve başka bir yerde iş seçim nedenlerini soran bir çıkış sonrası mülakatından yararlanır. Eski çalışanın cevabında dürüst olması istenir ve eğer isterse anket formundaki imzasını atlayabilir.

6. Koleksiyonlar, Hediyeler ve Taraflar:

Birçok ofiste bulunan bir uygulama, ofis çalışanlarına veya ailelerinin üyelerine hediye vermek için para toplamaktır. Birçok firma bunun bir yönetim sorunu olmadığını düşünüyor. Diğerleri, bu tür koleksiyonların ofis çalışmalarının moralini ve verimliliğini etkilediğini düşünüyor çünkü koleksiyonlar çok sık yapılıyor, toplanan miktarlar çok büyük ve toplanan fonlar çok kısmi amaç için kullanılıyor.

Tahsilâtın yapılma amaçları: Bir çalışanın evlenmesi, bir çalışanın ayrılması, bir çalışanın ölümü, ailede ölüm, bir çalışanın hastalığı, ailede doğum, ailede hastalık, çalışan doğum günü, hizmet yıldönümü, ve askerlik.

Bir dizi şirket, bir batılı ışık ve enerji şirketi tarafından kullanılan aşağıdaki plan gibi oldukça ayrıntılı hediye toplama planları geliştirdi. Bu firmanın üç kişilik bir hediye toplama komitesi var - iki kadın bir erkek. Her üye üç yıllığına hizmet verir, biri her yıl seçilir ve komitede son yılında başkanlık eder. Komiteye üyelik, bir yıl boyunca firmaya hizmet vermeyi ve fonda ücretli bir üyeliği öngörür. Katkıları tamamen isteğe bağlıdır ve çalışanlar için her ay 25 kuruş ve denetçiler için her ay 50 kuruştan fazla olamaz.

Midwest'teki bir basım şirketinin ofislerinde, bir çalışanın hastalığı veya ölümü sırasında tüm ofis çalışanlarına, denetçilere ve yöneticilere bir zarf yönlendirilir. Her kişi istediği miktarı gönüllü olarak kabul eder. If the amount collected should be insufficient to purchase the desired gift or floral arrangement, the deficit is made up by the company. Any amounts collected in excess of that required to purchase a gift are retained in the collection fund by the office manager and are used at the time of the next collection.

Another type of office collection is that which is taken for donations to charitable organisations. This practice is followed by a majority of insurance firms, according to a survey conducted by Life Office Management Association. The charitable organisation selected as recipient of, the funds collected should be willing supply detailed information about its operations, including data about its, fund-raising and administrative costs, its total income sources, of that income, and the amount of money it spends directly M behalf of its cause.

At Christmas time, companies are faced with the problem of giving and receiving gifts. More and more firms have established the policy of accepting no gifts that are likely to obligate the employee or the company, and to give only nominal or token presents that are not likely to embarrass the recipient. One company advises its employees not to accept any monetary gifts or bonds and urges them to exercise “prudent judgment” in turning down nonmonetary gifts that exceed the “bounds of propriety.”

Some firms donate to charities the money that would have been spent on Christmas gifts for their customers and clients. The charitable organisations then send notices to the donor firm's clients, advising them that gifts have been made in their name and by whom. Rather than exchange Christmas cards among the workers, supervisors, and officers, some offices ask each employee to contribute to a charitable organisation the amount that he ordinarily spends on Christmas cards and postage.

In one office a gaily decorated container is made available in which employees place an amount representing what they would have spent for cards. Each year several local charities are named by the office manager and from this the employees select the one organisation to which the contribution, ” will be made in their name.

Closely related to, the practice of giving and receiving gifts at Christmas is the policy to be established with regard to Christmas parties in the office. In a study of 183 companies, the Management Information Center of Deerfield, Illinois, found a strong trend away from employee Christmas parties and the giving of gifts by suppliers to customers. Instead, more companies are granting extra time off to their employees rather than sponsoring a company party.

Some companies take the they would ordinarily spend on party and donate it to a charitable organisation. Like other companies that found the annual Christmas party to be an unhealthful influence upon employee morale and company relations, one firm abandoned its longtime practice of sponsoring an annual Christmas party and placed the following statements in its policy manual:

We do not wish to interfere in the normal social life of employees. Individuals and groups may do as they wish. However, we do have a definite policy on office Christmas parties, Much has been said and written on this subject. Most companies have, given up their large Christmas parties and so has your company. We do not permit office-wide Christmas parties at which liquor is served. In the home office at Christmas, each department gets together at the close of the office just before Christmas for a brief period of exchanging presents. This plan has worked out quite satisfactorily.

7. Employee Dishonesty:

In spite of many precautionary procedures in internal control, including the rule that one employee should check the work of another, employees manage to get away with millions of dollars in cash and merchandise every day.

It is estimated that clerical employees steal more than $125 ' million each year by taking advantage of their companies indifference to the pens, pencils, stationery, staplers, and typewriter ribbons that find their way into the employees' homes, and into the classrooms of the employees' children. Control over theft and fraud is a problem in human relations and the attitude and policies of management contribute to the problem.

In one company it was decided to purchase plain envelopes and imprint the return address in the company's print shop. Within several the use of envelopes had 'increased ten percent although the volume of mail had not risen accordingly. When it was time to reorder envelops, it was decided to solve the problem of petty theft by having all envelopes printed by an outside firm, with the result that envelope usage fell to its normal level.

The office manager should follow in developing an effective control system to insure employee honesty are listed:

1. Department heads should be assigned the responsibility for developing and enforcing a programme of control over the purchase and issuance of supplies. The supplies needed, by each department should be estimated and this amount should be planned for in preparing the annual budget for each department. Budgeting a dollar estimate will impress upon workers the cost of the supplies and create greater respect for usage.

Supplies should be ordered in bulk only a few times during the year in order to reduce the number of orders and the opportunities for employees to “pad” the orders. Requisitions for supplies should be signed by a department head or someone so authorized. When delivered, the supplies should be turned over to the department head so that he may acknowledge their receipt and safeguard them by placing the items in a department storage cabinet.

2. All job applicants should be screened by investigating their references and any gaps in their employment history. If applicants for positions of trust and those who are promoted to such positions are required to fill out bonding questionnaires, the bonding company will investigate the person's character references.

Psychological as well as financial benefits will be realized from bonding employees, for experience shows that employees who know they are bonded are far less likely to steal than those who are not bonded or do not know they are covered by a fidelity bond. For the relatively inexpensive premiums, the psychological benefits are enormous.

3. Any employee leaving the firm should be required to report to an executive outside the 'former employee's department to make ' sure that the employee's name is removed from the payroll. Otherwise, an unscrupulous person might continue to issue checks in the name of the former employee and cash them with a forged signature.

4. Realistic performance standards should be set. If the standards are not realistic, and the employee cannot achieve the goal, quota, or benefit, he is faced with two alternatives to fail or to be dishonest. Periodic unannounced spot checks should be taken upon employee performance at all levels in the office.

Employees should be informed that such checks are a normal part of internal control. Spot checks may be made more effective by introducing deliberate errors as a means of detecting indifference and inefficient performance. All critical areas of office operations—cash handling, disbursements, and safeguarding of important records should be inspected and reviewed periodically.

5. The enforcement of policies should be uniformly fair and firm at all levels. Double standards of enforcement and a vacillating approach on the part of the office manager will breaks down 'the discipline and morale quickly and lessen the employees', respect for management and company procedures.