Ürün Planlamasının Formüle Edilmesinde Ürün Yöneticisinin Rolü ve Görevleri

Ürün Planlama Formülasyonunda Ürün Yöneticisinin Rolü şunlardır: 1. Yeni Ürünler için Ürün Stratejileri Geliştirme 2. Yeni Ürünler için Ürün Stratejileri Geliştirme 3. Yerleşik Ürünler için Ürün Stratejileri Geliştirme.

Tipik olarak, ürün yöneticisi, ürünleri için stratejik kılavuzlar önerir ve kurar, müşteri segmentleri ve ürünleri hakkında pazar bilgisi alır, seçilen hesapların kapatılması için satışlara girdi sağlar ve ürün geliştirmede, değişikliklerde ve elemede önemli bir rol oynar.

Satış yöneticileri, günlük motivasyon ve satış gücü yönetimi sağlayacak ve ürün yöneticisini yeni ürünlerin tanıtımında destekleyecektir. Endüstriyel pazarlama kurulumunda, bir ürün yöneticisinin belirli bir ürünle teknik olarak vasıflandırılması gerekir. Ayrıca liderlik becerileri, özgüven, iletişim becerileri, satış yetkinliği ve tabii ki teknik yeterlilik gibi özelliklere sahip olması gerekiyor.

Birçok çapraz fonksiyonel personel ile birlikte koordine etmek, bilgi edinmek, planlamak ve stratejiler yapmak zorunda oldukları için çapraz fonksiyonel liderler olmalıdırlar. Ürün yöneticilerinin en yüksek iletişim seviyesine sahip olduğu gruplar satış, araştırma ve geliştirme ve tüm müşteriler için en önemlisidir.

Bir ürün yöneticisinin görevleri aşağıdaki şekilde sıralanabilir:

ben. Ürün için uzun vadeli bir rekabet stratejisi oluşturun.

ii. Yeni ürün fırsatlarını tanımlayın.

iii. Ürün değişikliklerini, geliştirmelerini ve tanıtımını önerin.

iv. Rakiplerin eylemlerini tahmin et ve yönet.

v. Ticaret fuarlarını / sözleşmelerini koordine etmek.

vi. Promosyon stratejilerini uygulamak için reklam departmanları / ajanslarıyla çalışın.

vii. Ürünü değiştirin ve değeri artırmak için maliyetleri düşürün.

vii. Satış gücü ve distribütörleri motive etmek ve

viii. Pazarlama bilgilerini, trendleri, fırsatları ve müşteri beklentilerini toplayın.

Piyasa bilgisi ve teknik uzmanlık, endüstriyel bir ürünün başarılı bir ürün yöneticisinin önemli bir belirleyicisidir. Tüketicinin ürün yöneticilerinin aksine, mühendislik departmanı ve satış ekibi ile daha fazla zaman harcıyorlar.

1. Yeni Ürünler için Ürün Stratejileri Geliştirme:

Bir ürün yöneticisinin temel fonksiyonlarından biri yeni ürün geliştirmedir ve ürün stratejisinin önemli bir yönünü oluşturur. Yeni ürün geliştirmede başarılı olmak için, müşterilerin ne istediğini öğrenmek ve bu istekler için ürün yaratmak değil, rakiplerinden daha iyi yapmak yeterlidir.

Ürün geliştirme, birçok fonksiyonel departmanı ve müşteriyi içerir. Bazı kuruluşlar, Polaroid örneğinde görüldüğü gibi, gelişim süreci için bölümler ve ekipler kurarlar. Tablo 8.1'de belirtildiği gibi Şekil 8.6, gelişim sürecindeki adımları inceler.

2. Yeni Ürünler için Ürün Stratejileri Geliştirme:

Polaroid - Yeni Ürün geliştirme:

Kimyasal içermeyen bir dijital işlem kullanarak yeni bir tıbbi görüntüleme cihazı geliştirmek. Polaroid, iç fikirleri paylaşmak ve müşteri girişi elde etmek için çapraz işlevli bir ekip kurdu. Girdiye dayanarak, Polaroid ultrasonla kullanılabilecek ve radyologlara aşina olacak bir formatta resimler üretecek bir ürün yaratmaya karar verdi. Test, hastanelerde bir yıllık klinik çalışma şeklinde yapıldı.

Helios 810 lazer görüntü sistemi seçildi. Polaroid, tanımlanmış yeni bir ürün geliştirme sürecinden, müşteri iletişimine verilen önemden ve Polaroid'te gelecekteki çabalar için yararlı olacak bir sistemin kurulmasından faydalandı.

Yeni ürün geliştirme sürecinin ilk adımı fikir üretimidir. Fikirler bir teklife dönüştürülür ve tarama için üst yönetime (veya tüm işlevsel alanların kilit yöneticilerinden oluşan yeni bir ürün inceleme komitesi) sunulur.

Konsept geliştirme, test ve değerlendirme kutusundan projenin iptal kutusuna kadar olan kesikli çizgi, testi geçemeyen kavramların, gelişimine daha fazla kaynak yatırmak yerine, mümkün olduğunca erken ele alınması için dikkate alınması gerektiğini göstermektedir.

Konsept geliştirme, test etme ve değerlendirme aşamasında, ekip, pazarlama araştırması bilgilerini toplayarak ve / veya mühendislik çizimleri geliştirerek ürünün faydalarını dondurmaya çalışır. Bu aşamanın tamamlanmasının ardından, takımın prototipi oluşturmak için gereken herhangi bir sermaye harcaması için yeni ürün inceleme komitesinden onay alması gerekir.

Prototip (çalışma modeli) şirketin tesisinde veya müşteriler tarafından yapılan testlerden geçirilir. Başlatma öncesi aşama, ticarileştirme için son hazırlık dönemidir. Ürün yöneticileri, pazarlama planı ile mühendislik ve üretim için detayları bir araya getirir; nihai ürün çizimlerini ve takım hata ayıklamasını tamamlayın.

Lansman aşamasında, ürün piyasaya sürülür ve bir hedef ile değerlendirilir. Yeni ürünü piyasaya sürmeden önce bir ön pazarlama stratejisi planı geliştirilmelidir. Pazarlama stratejisi daha sonraki aşamalarda daha da geliştirilecektir.

Plan üç bölümden oluşuyor. İlk bölümde hedef pazar, yapı ve davranış ile ilk birkaç yıl içinde aranan kar hedefleri açıklanmaktadır. Pazarlama stratejisinin ikinci kısmı, ürünün ilk yıl için planlanan fiyatını, dağıtım stratejisini ve pazarlama bütçesini ana hatlarıyla belirtir. Üçüncü bölüm, uzun vadede satış ve kar hedeflerini ve zaman içinde pazarlama karması stratejisini açıklar.

3. Yerleşik Ürünler için Ürün Stratejileri Geliştirme:

Yeni bir ürün tanıtıldıktan sonra, başarısı veya başarısızlığı olabilir, performansına ve pazar potansiyeline bağlı olarak, ürünle ilgili olarak pazarlama müdürü tarafından belirli kararlar alınması gerekir.

Kararlar, ürünü elimine etmek, daha fazla yatırımla beslemek, yavaş yavaş atmak, yerine koymak, vb. Yapmak olabilir. Yalnızca tek bir ürün için değil, aynı zamanda kuruluşun sunduğu ürün karması hakkında da karar verir. Mevcut ürün hattının değerlendirilmesi, Wind ve Clay-camp (1976) tarafından önerilen matris yaklaşımı kullanılarak yapılabilir.

Bu, ürünleri segmentlere göre konumlandırmak için gerekli tüm önemli önlemlerle (satış, pazar payı ve karlılık) ilgilendiği için kapsamlıdır.

İlk adım tanımlamayı içerir:

1. Ürün (hem işletme hem de endüstri seviyesindeki alt kategorileri dahil);

2. Ürün için stratejik pazar ve içindeki anahtar bölümler

3. Uygun ölçüm şekilleri (örneğin, değer veya hacim cinsinden satışlar, kişi başına satışlar, üç aylık dönemler).

Uygun tanımlamalar yapıldıktan sonra analiz yapılabilir. Bu, aşağıdakilerin oluşmasını içerecektir:

ben. Verilen ürün için satış pozisyonu ile birlikte, ürünün kullanım ömrü içerisinde her aşamaya ne zaman ulaşması gerektiğine dair bir gösterge.

Bu amaçla, PLC üç aşamalı olarak tanımlanabilir:

a. Büyüme

b. Vade ve

c. Düşüş (satış artışının negatif olması beklendiğinde)

ii. Aşağıdakiler gibi bir takım karar kuralları ile de tanımlanabilecek pazar payı pozisyonu:

a. Marjinal (pazar payı <% 10)

b. Ortalama (% 10-24 aralığında) ve

c. Lider (pazar payı>% 25).

iii. Aşağıdakileri ayırt ederek karakterize edilebilen kâr pozisyonu:

a. Üst sınır

b. Par ve

c. Par altında

İki A ve B ürününün endüstriyel bir kuruluş tarafından üretilen makine aletleri olduğunu varsayalım. Şekil 1.8.7, ikisinin değerlendirici pozisyonunu göstermektedir. Ürün A, kötü bir performans sergiliyor; azalan satışlarla azalan bir sektörde, sadece ortalama bir pazar payına sahip ve parın altında bir kar elde ediyor.

Herhangi bir değişiklik olmazsa, pozisyonunun daha da kötüye gideceği öngörülüyor. Ürün A'nın konumunu iyileştirmek amacıyla iki alternatif pazarlama planı önerilmiştir. Plan A1'in, gelişmiş bir durumda, yani sanayi satışlarındaki düşüşün değişmesi beklenmemesine rağmen, eşit düzeyde istikrarlı satışlar ve karlar sunan bir pozisyonda yeniden konumlandırılması öngörülmektedir.

Plan A1'e alternatif olarak, kar performansında iyileşme öngörülmesini, satışlarda ve pazar payında düşüşün devam etmesini öngören Plan A2 verilmiştir.

Ürün В çok daha güçlü bir konumda. Olgun bir pazarda satış seviyesini arttırdığı, böylece pazar payını arttırdığı ancak düşük kar performansı gösterdiği gösterilmiştir. Herhangi bir değişiklik yapılmazsa, par performansı altında kâr performansıyla lider bir pazar konumuna ulaşmış olacak.

Ürün В için iki alternatif pazarlama planı önerilmiştir. B1, istikrarlı bir satış seviyesine ve kar performansında aşağıdan yukarıya doğru bir iyileşmeye yol açacaktır. Plan B2'nin sürekli büyüme ve daha iyi bir kâr pozisyonu üretmesi bekleniyor. Bir sonraki adım olarak, endüstriyel organizasyon firmanın ürünlerinin rakiplerinin ürün hattına göre göreceli güçlü ve zayıf yönlerini incelemek için algısal haritalama tekniğini kullanabilir.

Şekil 8.8, müşteriler tarafından algılanan on bir markanın rekabetçi konumlandırma haritasını göstermektedir. Pompalar (suya daldırılabilir) inşaat sektörü ve ayrıca tarım sektörü tarafından kullanılmaktadır. Her iki sektör tarafından önemli görülen özellikler / faktörler ok işaretlerinin yanındaki şekilde gösterilmiştir.

Yakında bulunan bu markalar (A'dan J'ye kadar olan alfabe kullanılarak tasvir edilmiştir), tüketicinin kafasında benzer bir konuma sahiptir. Bu nedenle, ikisi arasında yüksek rekabet vardır (örneğin C&D). H Markası, yüksek pompalama kapasitesine sahip sağlam olarak görülmesi nedeniyle tarım sektörü için daha uygundur. Tarım sektöründe, Aralık 1999'da yapılan IMRB-BIRD araştırmasına göre, Texmo bu nedenlerden dolayı en iyi pompa olarak görülmüştür.

Bu algısal harita sadece karşılaştırmalı analizler için bir fırsat değil, aynı zamanda pazara yeni giren ürünler için bir rehber niteliğindedir. Yerleşik bir pompa üreticisi veya ürünlerini yerleştirmekte yeni bir katılımcı tarafından kullanılabilir.

Ürün değerlendirme matrisi ve algısal haritalama, gelecekteki endüstriyel pazarlama firmalarının her biri için mevcut seçeneklerin yanı sıra pazardaki mevcut senaryoyu ve pazardaki ürünleri de sağlar. Temel olarak, pazarlamacı için ürünleri ile ilgili olarak iki önemli karar vardır. Bunlar: Ürün canlandırma ve ürün eleme.

Bunlar, ürünün kar marjı, satış hacmi veya pazar payı beklentilerin altına düşerse alınan iki karardır.

Yukarıdakilerin endüstriyel ürüne gelmesinin nedenleri daha iyi rekabet veya yetersiz tanıtım, yetersiz eğitimli satış personeli, operasyonel etkinlik eksikliği nedeniyle yüksek fiyat, odaklanmamış kanal konuları, lojistik problemleri ve benzeri gibi iç sebepler olabilir.

Sebeplerin çeşitliliği nedeniyle, kuruluşun, ürünün iyi performans gösterememesi nedeniyle kesin sebebi tespit etmesi gerekir. Bu, yeniden canlandırma programının sanayi firması tarafından üstlenilmesini sağlamak için yapılmalıdır.

Bir ürünün hayatta kalma şansı varken aşağıdaki alanlar hedeflenebilir:

1. Fiyat indirimleri:

Bu, organizasyonun herhangi bir bölümünde maliyet indirimi ile yapılabilir. Üretim departmanında, genel giderler veya düşüş süreleri ve satış departmanlarındaki seyahat, eğlence ödenekleri vb. Gibi çeşitli harcamaların budanmasıyla kesilerek gerçekleştirilebilir. Satın alma departmanı tedarikçilerini fiyat indirimi için zorlayabilir. Caddeler çoktur ancak tüm organizasyonun taahhüdü şarttır.

Maruti Udyog'un rekabet stratejisi:

Maruti Udyog's Jagdish Khattar, araç başına maliyetini% 30 azaltmak ve Gurgaon tesisini ana Suzuki'ninki kadar verimli yapmak istiyor. Bu canlandırıcı bir strateji olarak yapılır, böylece fiyatlandırma rekabetle mücadele etmek için bir silah olarak kullanılabilir. Hedeflerden biri satıcılar. Maruti, satıcılarını birleştiriyor.

Sıkı kalite, maliyet, verimlilik ve teslimat parametrelerini karşılamayan yaklaşık 160 satıcı bırakılacaktır. Bu da verimliliklerini artırmak için mevcut satıcılara baskı yapıyor. Sona Group CEO'su Surender Kapur'un (satıcılardan biri), “Hepimiz maliyetleri azaltmak ve verimliliği artırmak için çalışıyoruz” diyor.

Maruti Suzuki örneğinde olduğu gibi, müşteri maliyet düşürme ve rekabeti arttırmaya odaklandığından, Maruti'ye tedarik eden sanayi firmalarının da atılacak 160 satıcıdan biri olmaktan kaçınmak için dava açması gerekiyor.

2. Ürün Değişiklikleri:

Teknik gelişmeler ürün modifikasyonlarına yol açmaktadır. Kalite standartlarını kullanmak bile üründe değişikliklere neden olur, yani müşterinin gereksinimlerini daha iyi karşılayan veya algısal haritadaki boş bir alanı kaplayan bir ürüne yol açar.

3. Kanal Değişiklikleri:

Bu, maliyetin azaltılması veya müşteriye daha yakın olması gerekip gerekmediğine bağlı olarak dağıtım kanalında bazı seviyelerin ortadan kaldırılmasını veya eklenmesini içerebilir (üretim programlarına göre hazırlanır).

Ancak ürün eleme kararı, finansal konulara daha fazla bağlı. Ürünün performansına (satış, kar ve pazar payı), yaşam döngüsündeki konumuna ve gelecekteki beklentilerine, rekabetlerine ve ürünün performansına (örneğin, pazar performansına) bağlı olarak, ürünün ihtiyaç duyması halinde karar verilmesi gerekir. Tüm yeniden canlandırma stratejileri işlendiğinde ve şirket alternatif rotayı görmediğinde kuruluş ürünü elimine etmeye karar verir.

Ürünün ortadan kaldırılması aniden gerçekleşmez, ancak aşamalı bir şekilde gerçekleşir. Mümkün olduğu kadar uzun süre sağılmayacak ya da ortadan kaldırılanın yerine alternatif bir yeni ürün getirilecektir. Ürün elemesinin etkisi tüm bölümlerde hissedilir.

Mevcut kaynakların çabaları yeni bir ürün geliştirme ve tanıtımına yönlendirerek yararlanılması gerekir. Mevcut müşterilere bu karardan memnun kalmamalı ve alternatif olarak verilmelidir. Bu nedenle, hem ürün değerlendirme matrisi hem de algısal haritalama, mevcut bir ürünü yeniden konumlandırmak veya düşürmek veya yeni bir ürün eklemek için karar vermede kullanılabilir.