Bir Yönetici Koçluğunun En İyi 5 Faydası

Bu makale, bir yöneticiye koçluk yapmanın ilk beş yararına ışık tutmaktadır. Yararları: 1. Sorun Tanımlama 2. Parametre Ayarlama 3. Strateji Geliştirme 4. Artan Katılım 5. İzleme.

Fayda # 1. Sorun Tespiti:

Yönetici ve yönetici, gelişim için sorunları ve alanları belirlemek ve hedefleri belirlemek - birlikte kısa vadeli hedeflerin yanı sıra, uzun vadeli hedeflerin yanı sıra, performans değerlendirmesinde düzenli olarak ilerlemeyi izlemek için ölçülebilir göstergelerle birlikte otururlar.

Fayda # 2. Parametre Ayarı:

Yönetici ve yönetici birlikte otururlar, öğrenilecek şeylere karar vermek için parametreler koyarlar, yapılması gereken faaliyetler, zamanlamalar, hangi alanlarda inisiyatif alacaklar vs.

Fayda # 3. Strateji Geliştirme:

Yönetici ve yönetici ortak olarak problem çözme sürecine dahil olur: yöneticinin performans ve davranış değişikliği için belirli durumlarda stratejiler geliştirmesine yardımcı olur. Aktif dinleme, keşif sorusu sorma, yöneticinin fikirlerinin etkilerini kontrol etme ve benzer durumlarda kişisel deneyimlerini paylaşma yoluyla, koç yöneticisi yöneticinin öğrenmeyi keşfetmesini sağlar.

Avantaj # 4. Artan Katılım:

Yönetici, risk almaya gönüllü olmak ve yeni sorumluluklar almak için yöneticiyi teşvik eder ve güçlendirir. Yönetici, öğrenme sürecinde yöneticinin özerkliğine saygı gösterir ve yöneticinin bir gündem belirlemesi ve inisiyatif alması için azami alan sağlar. Yine de, sürekli başarısızlığa eğilimli deneyimlere dalmış aşırı hevesli veya çaresiz bir yönetime karşı sürekli koruma sağlar.

Yönetici, yöneticiden her bir koçluk oturumu sırasında öğrenilen önemli noktaları özetlemesini isteyerek ve bir sonraki oturumdan önce gerçekleştireceği eylemler hakkında notlar almaya teşvik ederek öğrenmeyi güçlendirmeye ve netleştirmeye yardımcı olur.

Yönetici, yöneticinin mevcut işdeki potansiyeli hakkındaki farkındalığını ve daha fazla sorumluluk üstlenme yeteneğini arttırır. Yönetici özel olarak istendiğinde tavsiyelerde bulunur, ancak kaşıkla beslenmez, reçetesiz veya hazır çözümler sunar.

Fayda # 5. İzleme:

Yönetici ve yönetici monitörü birlikte ilerler. Bazı insanlar koçluk sürecini performans yönetiminin kendisi ile aynı şekilde anlar: görevlerin belirlenmesi, ilerlemenin izlenmesi ve yaparak öğrenme. Sadece bu, bu sürecin temel amacı öğrenmedir.

Sürecin benzerliği nedeniyle, koçluk ve performans yönetimini birleştirmek zor değildir:

Görevler ayarında:

(a) Böyle bir görevin öğrenme hedefi vardır.

(b) Her görev, yöneticinin öğrenme yeteneği ile tutarlıdır; deneyimine dayanır ve gelişim ihtiyaçlarına cevap verir.

İlerlemeyi İzleme'de:

(a) Öğrenme gündemindeki ilerlemeyi tartışmak için düzenli veya periyodik Gözden Geçirme toplantıları yapılır.

(b) Yönetici, yöneticinin tüm olası kaynaklarını tükettiği noktaya kadar yöneticinin sorunlarına cevap vermekten sakınır. Bu sorunların cevaplarını aramak önemli bir öğrenme sürecidir ve iyi bir koç bu sürece müdahale etmez.

Koçluk destekleyici bir faaliyet olduğu için, yönetici yöneticinin kendi fikirlerini denemesine izin vereceğinden emindir. Yönetici, ilgili sorular sorarak keşif sürecinde yönetime sürekli yardım eder.

Yapmaktan Öğrenirken:

(a) Görevlerin bitiminde toplantıyı gözden geçirin.

(b) Yöneticinin ve yöneticinin neyin iyi çalıştığını, neyin işe yaramadığını ve niçin işe yaramadığını bulması gerekir. Başarının nedenlerini bilmek önemlidir; böylece bunların, mevcut problemleri veya başarısızlık nedenlerini bilmek önemlidir, bunlar da alternatif yaklaşımlar geliştirmek için kullanılır. Her ikisi de eşit olarak gelecekteki performansı iyileştirmek için gereken öğrenmenin bir parçasıdır.

Herhangi bir koçluğun amacı, işleri doğru ve daha iyi bir şekilde yapmak için iş bilgisini, becerilerini veya tutumlarını iyileştirmeye ve yanlış ya da verimsiz bir şekilde yapmayı bırakmaya yardım etmektir.

Koçluk, problem çözme gibi üç aşamalı bir süreçtir ve şunları içerir:

ben. Performans probleminin açık bir şekilde anlaşılması ve tanımlanması, teşhisi veya analizi ve diğerlerinin yanı sıra koçluğun asıl problemle başa çıkmak için uygun bir strateji olduğunu kontrol etmek. Bu aşamada, yöneticinin problemi ve iyi performans sergileme konusundaki sonuçlarını ve nihayetinde organizasyondaki kariyer gelişimi için kabul etmesini sağlar.

ii. Değişim süreci için bir eylem planı ile sonuçlanan bilgi, beceri veya tutum değişikliği açısından gerekli olanı sağlamak için yönetici ile görüşün ya da çalışın. Etkileşim sırasında, yönetici ve yönetici, performans problemi hakkındaki farklı bakış açılarını paylaşır ve ortak bir bakış açısı dener.

Daha sonra yöneticinin başarabileceği performans sorununa karşılıklı olarak tatmin edici bir çözüm olacağını kabul ediyorlar. Bu, koçluğun, yani performans sorunuyla daha iyi başa çıkmak için yöneticiyi donatabilecek girdiler içerdiğini gösterir. Bu etkileşim, çalışmadaki ilerlemeyi görmek için bir izleme mekanizması içeren, yönetici için bir eylem planı ile sona ermektedir.

iii. Değişim sürecini izlemek ve gerektiğinde düzeltmek.

Fiziksel kurgu iletken olduğunda tüm diyaloglar daha etkilidir: ikisi birbiriyle yüzleşir ve masalar gibi fiziksel engeller olmaz, ikisini böler ve tereddüt etmeden veya korkmadan açık bir şekilde tartışırlar.

Etkili bir koçluğa ihtiyaç duyulan bir başka ihtiyaç - tüm dyadik yardımlı durumlarda olduğu gibi - kişilerarası ilişki oluşturma, ilgi gösterme, sık göz teması ve uyarı postürü gösterme, yöneticinin aklından geçenleri anlamak için yönetilen tepki ve beden dilini gözlemlemektir. Bu yardımcı olur. Kısa notlar yazmak, hem yöneticinin hem de yöneticinin bir kısmına olan ilginin olumlu bir göstergesidir.

Bir yöneticinin bazı performans eksiklikleri, yöneticinin beceri gelişimi veya tutum değişikliği gerektirip gerektirmediğini açıkça gösterebilir. Diğer durumlarda, seçim o kadar açık olmayabilir, bu nedenle ilk önce beceri geliştirmeye çalışmak genellikle daha iyi ve basittir. Beceri geliştirmek, tutum değiştirmekten çok daha kolaydır. Beceri geliştirme performansı iyileştirmezse, yönetici tutum değişikliğine katılmak zorunda kalacaktır, bu daha yavaştır ve daha zordur.

Genellikle yetkin ve güvenilir bir yöneticinin davranışında veya performansında belirgin bir bozulma muhtemelen beceri ile ilgili bir problem değildir. Örgütsel durumdan mağdur ya da memnuniyetsiz hisseden aile veya meslektaşlarla zor bir dönemden geçiyor olabilir.

Bu, esasen, her ne sebeple olursa olsun, yöneticinin, yöneticinin yardımını aramaktan alıkoyduğunu hissettiği mentorluk durumudur. Mentorluk imkanının bulunmadığı veya erişilebilir olmadığı durumlarda, yöneticinin diyalog için kapıyı açması gerekebilir.