Performans Değerlemede İlk 5 Hedef

Bu makale, performans değerlendirmenin ilk beş hedefine ışık tutmaktadır.

Performans Değerlendirme Hedefleri:

  1. Denetçilere astlarını daha yakından gözlemlemeleri ve daha iyi bir koçluk yapmaları için yardım edin
  2. Çalışanların nasıl yaptıkları hakkında geri bildirim sağlayarak motive edin
  3. Liyakat artışları, promosyonlar, transferler, işten çıkarmalar vb. İle ilgili yönetim kararları için yedek veriler sağlayın.
  4. Terfi potansiyeli olan kişileri belirleyerek ve gelişim ihtiyaçlarını tespit ederek kurum gelişimini iyileştirin
  5. Personel kararları için referans ve araştırma tabanı oluşturmak

Hedef # 1. Denetçilere, astlarını daha yakından gözlemlemeleri ve daha iyi bir koçluk yapmaları için yardım edin:

Kritik olay değerlendirmesi bu amaç için ideal gözüküyor, eğer süpervizörler önemli olayları araştırmak ve kaydetmek için zaman ayırmaları gerektiğine ikna edilebilirlerse. Bununla birlikte, zaman gecikmeleri bu tekniğin ana dezavantajıdır ve mümkün olduğu kadar kısa tutulmalıdır.

Yine de, uzun vadede, bir süpervizör, kaydettiği olayları gözden geçirirken olası önyargıları da dahil olmak üzere kendi performans standartlarını daha iyi bir şekilde öğrenecektir. Hatta kendi kriterlerini değiştirmeye ya da yeniden ağırlıklandırmaya bile karar verebilir.

Koçluk için yararlı olan bir diğer teknik ise elbette MBO'dur. Kritik olay yöntemi gibi, bir süpervizörün “Tanrı'yı ​​oynamaya” gerek kalmadan ya da hiç ihtiyaç duymadan nesnel ve yapıcı bir şekilde tartışılabilecek olan gerçek davranışa ve gerçek sonuçlara odaklanır.

Hedef # 2. Çalışanlara nasıl yaptıkları hakkında geri bildirim sağlayarak motive edin:

MBO yaklaşımı, eğer gerçek katılımı içeriyorsa, performansın iyileştirilmesine yönelik bir iç bağlılığa yol açacak gibi görünmektedir. Bununla birlikte, çalışma standartları yaklaşımı, daha zorlayıcı bir biçimde olsa da motive edebilir.

Örgütler çalışma standartlarını karşılamak isterlerse, işgücü azalır ve insanlar daha çok çalışmaya zorlanır. Eski teknik daha “demokratik” iken, ikinci teknik daha “otokratik”. Her ikisi de etkili olabilir; her ikisi de belirli iş hedeflerini veya hedeflerini kullanır ve her ikisi de sonuçların bilgisini sağlar.

Performans değerlendirme bilgileri yazılı olarak veya bir röportajda astlara iletilecekse, en etkili iki teknik hedeflere göre yönetim yaklaşımı ve kritik olay yöntemidir. İkincisi, sadece gerçek verileri değil, aynı zamanda bir denetim otoritesinin kendi değer ve önyargılarını da ileterek, objektif çalışma standartlarının veya nicel hedeflerin bulunmadığı bir alanda etkili olabilir.

Hedef # 3. Liyakat artışları, promosyonlar, transferler, işten çıkarmalar vb. İle ilgili yönetim kararları için yedekleme verileri sağlayın:

Çalışanları içeren kararların çoğu, çok farklı işler yapan insanların karşılaştırılmasını gerektirir. Bu bakımdan, hedeflerle veya iş standartlarıyla yönetim gibi daha spesifik olarak işle ilgili teknikler uygun değildir veya kullanılıyorsa daha az kısıtlı yöntemlerle desteklenmesi gerekir.

Denetleyici pozisyonlara terfi için, zorunlu seçim derecelendirme formu, dikkatli bir şekilde geliştirilip onaylanması halinde en iyisi olabilir. Ancak böyle bir form geliştirmenin zorluğu ve maliyeti ve puanlayıcıların kullanımına karşı direnci, büyük kuruluşlar dışında pratik değildir.

Bir takım departmanlardan veya bölümlerden promobil erkekler seçme problemi ile karşı karşıya olan şirketler bir değerlendirme merkezi kullanmayı düşünebilirler. Bu, departman “görünürlüğündeki” farklılıklardan kaynaklanan önyargıyı en aza indirir ve potansiyel promosyon havuzunu genişletir.

Diğer yönetim kararlarının çoğu için en iyi değerlendirme yöntemi muhtemelen çok basit bir tür grafik formunu veya birleşik grafik ve deneme formunu içerecektir. Bu alan incelemelerinin kullanımı ile destekleniyorsa, ölçülebilir şekilde güçlendirilecektir.

Bireysel değerlendirmelerin ardından, denetçi gruplarından, derecelendirme sıralaması veya eşleştirilmiş karşılaştırma gibi bir teknik kullanarak derecelendirdikleri kişileri sıralaması istenmelidir. Birleştirilmiş veya ortalama sıralamalar daha sonra en uçlu yanlılık biçimlerini iptal etme eğiliminde olacaktır ve adil ve geçerli bir liyakat listesi vermelidir.

Hedef # 4. Terfi potansiyeli olan kişileri belirleyerek ve geliştirme ihtiyaçlarını belirleyerek kurum gelişimini iyileştirmek:

İnsanların tanıtım amaçlı karşılaştırılması zaten tartışılmıştır. Bununla birlikte, eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi muhtemelen en iyisidir - ve en önemlisi - bir önceki hedef için önerilen birleşik grafik / deneme derecelendirme formunun kompozisyon bölümünden gelir.

Hedef # 5. Personel kararları için referans ve araştırma tabanı oluşturmak:

Bu amaç için en basit form en iyi formdur. Grafik / kompozisyon kombinasyonu çoğu referans amaçlı yeterlidir. Ancak liyakat sırası maaş sıralaması, iyi ve kötü performans gösteren kriter grupları geliştirmek için kullanılmalıdır.

Performansı değerlendirmek için kullanılan biçimsel sistemler, bazı eleştirmenlerin ima ettiği gibi, değersiz ya da kötü değildir: ya da birçok yöneticinin istediği gibi, her derde devalar. Resmi bir değerlendirme sistemi, en azından, görünür ve dolayısıyla iyileştirilebilir bir dizi temel organizasyon faaliyetlerini gerçekleştirme konusunda övgüye değer bir girişimdir.

Çalışan performansıyla ilgili kişisel kararlar kaçınılmazdır ve öznel değerler ve yanıltıcı insan algısı her zaman söz konusudur. Biçimsel değerlendirme sistemleri, bu algı ve değerleri açıklığa getirme derecesine kadar, en azından bazı içsel önyargı ve hataların tanınmasını ve düzeltilmesini mümkün kılar.

İyi performansın tanınması ve ödüllendirilmesi ve düşük performansın düzeltilmesi olasılığını artırarak, sağlam bir değerlendirme sistemi hem örgütsel moral hem de organizasyonel performansa katkıda bulunabilir.

Dahası, kötü bir değerlendirme programının alternatifi, bazı eleştirmenlerin önerdiği gibi, hiçbir değerlendirme programı olmak zorunda değildir. Daha iyi bir değerlendirme programı olabilir ve olmalı. Ve bu yöndeki ilk adım, uygulamanın amaca yönelik düşünceli bir eşleştirmesidir.

ben. Eşsiz Değerlendirme ve Geliştirme:

Değerlendirme sistemlerinin birçoğu istemeden yargıç ve yardımcı rollerinin karışmasını zorlar. Bir ilişki kurmak ve astları geliştirmek için gerekli olan açık problem çözme diyalogu, süpervizörün genel değerlendirmesi ve bunun önemli kazanımlar için etkileri hakkında astı bilgilendirdiği toplantıdan farklı bir zamanda planlanmalıdır.

ii. Uygun Performans Verilerini Seçin:

Davranış derecelendirme ölçeği, kritik olay yöntemleri ve çeşitli MBO teknikleri, değerlendirme tartışmasını belirli görev davranışlarının gözden geçirilmesine ya da performansı iyileştirmek isteyen kişiye hem daha az tehdit edici hem de daha yararlı olan geribildirimlerin elde edilmesine yönelik olarak faydalıdır. Kapsamlı bir performans yönetim sistemi, sırasıyla MBO ve çalışanların görevle ilgili davranışlarının ne ve nasıl olduğunu yönetmenin bir yolu olan davranış derecelendirmelerini içerebilir.

iii. Performans ve Potansiyelin Ayrı Değerlendirmeleri:

Sonuçların elde edilmesiyle ölçülen mevcut performans, terfi potansiyeli ile mutlaka ilişkili değildir. Performans ve potansiyel militanlıkların üstlerinin aleyhine olan bu niteliklerin bilinçdışı değerlendirmesine göre ayrılması ve yapıcı, savunmacı olmayan bir diyalog olasılığını arttırması.

iv. Sistem Tasarımında Bireysel Farklılıkları Tanır:

Kişiler performans değerlendirme ve geliştirme gereksinimlerinde farklılık gösterir, örneğin, “nach” yüksek olan kişiler daha sık performans geri bildirimi gerektirebilir. İzin verilen sınırlar dahilinde, değerlendirme politikaları yöneticilerin, değerlendirilen belirli bir çalışana bağlı olarak farklı yöntemler kullanmasına izin vermelidir.

v. Yukarı Değerlendirme

Üstün ast güç dengesizliğinin önlenmesini azaltmanın bir yolu, astlardan denetleyicilerini değerlendirmelerini istemek; bu, çevrelerini etkilemeye izin verir ve değerlendirme sürecine açıkça girme motivasyonunu artırabilir; Denetçiye, gerçek bir diyalog için gerekli savunmasız davranışı “modelleme” fırsatı sunar.