En İyi 5 Modern Performans Değerlendirme Yöntemi

Bu makale, ilk beş modern performans değerlendirme yöntemine ışık tutmaktadır. Modern yöntemler şunlardır: 1. Öz Değerlendirme 2. İK Muhasebesi 3. Çubuklar 4. MBO ile Değerlendirme 5. 360 Derece Değerlendirme.

Modern Yöntem # 1. Öz Değerlendirme:

Öz değerlendirme, ritüelistik bir form doldurma alıştırması değildir. Performans gelişimi için önemli bir ilk adımdır. Öz değerlendirmede, değerlendirmenin doldurduğu formlara yansıtılamayacak birçok şey yapılmalıdır. Aslında, iyi bir öz değerlendirme, değerlendirme formu ve değerlendirme süreci yoluyla öz-farkındalığın artmasıyla sonuçlanmasına rağmen, iyi bir form doldurma gerektirmez.

Öz değerlendirme, çalışanların gelişiminde önemli bir rol oynamaktadır. Bildiğimiz gibi bu gelişme kendini yönetmektedir. Bireyin olası büyüme yönlerini belirlemek ve büyümeyi sürekli izlemek için bilinçli çaba göstermediği sürece, kendini öğrenmesi ve geliştirmesi muhtemel değildir. Herhangi bir çalışanın, rolüyle ilişkili belirli bir işlevi yerine getirme yeteneğini geliştirmesi için, bu işlevin önemini ve kuruluştaki gelecekteki büyümesini bilmesi gerekir.

O zaman performansı, yetenekleri ve zayıf yönlerini bilmesi gerekir. Fonksiyonu gerçekleştirmek ve yetenekleri hakkında başkalarından geribildirim almak bunları izleyebilir. Bu geri bildirim, sahip olduğu yetenekleri ve sahip olamadığı yetenekleri tanımlamak için kullanılabilir. Daha sonra, denetçilerinin ve kuruluştaki diğerlerinin yardımı ile eksik olan bu yetenekleri geliştirmek için planlar yapabilir.

Böylece, bir birey her zaman gelişimi ve performans iyileştirmesinin odak noktası ve belirleyicisidir. Kuruluş, gelişimi için gereken destekleyici bir ortam ve diğer olanaklar sağlar.

Öz değerlendirme sürekli bir süreç olmalıdır. Çalışan, performansını sürekli olarak değerlendirmek, güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek ve farklı işlevler yaparken başarı ve başarısızlık deneyimlerinin yanı sıra, yapılan çabaların kaydını tutmak için adımlar atmalıdır. Fie, başarısının ve başarısızlıklarının sebeplerini de analiz etmelidir.

Birey tüm çabalarını gözden geçirmek, başarısındaki tutarlılığı özümsemek ve tanımlamak ve gelişim planını hazırlamak için arada bir zaman ayırmalıdır. Performans değerlendirme süresi, her bireye tüm yıl boyunca performansını ve büyümesini gözden geçirmesi için böyle bir resmi fırsat sağlar.

Çalışanlar ulaşmaları beklenen hedefi ve değerlendirilecekleri standartları anlarlarsa, kendi performanslarını değerlendirmek için en iyi konumdadırlar. Ayrıca, çalışanların gelişimi kendini geliştirme anlamına geldiğinden, kendi performanslarını değerlendiren çalışanlar oldukça motive edici hale gelebilir.

Öz değerlendirmenin amacı olarak şunlar kabul edilebilir: -

1. Çalışana yeniden özetleme fırsatı vermek.

a) Rolüyle ilgili farklı fonksiyonlarla ilgili olarak yaptığı çeşitli faaliyetler.

b) Başarıları ve başarısızlıkları

c) Gösterilen yetenekler ve bu faaliyetlerin gerçekleştirilmesinde yetenekler ve çeşitli yönetimsel ve davranışsal boyutlar

2. Kendi geliştirme ihtiyaçlarını belirlemek ve raporlama görevlisinden ve kuruluştaki diğerlerinden istediği desteği belirleyerek kuruluştaki gelişimini planlamak.

3. Değerleme performansını doğru bakış açısıyla görmesini sağlamak ve daha objektif bir şekilde değerlendirmesini sağlamak için raporlama memuruna katkılarını, başarılarını ve yansımalarını iletmek. Bu, performans gözden geçirme tartışması ve performans iyileştirme planları için gerekli bir hazırlıktır.

4. Yönetsel etkinlik için kendi kendine başlatılan gelişimi güçlendirmek için kuruluş çapında bir yıllık inceleme ve yansıtma süreci başlatmak.

Performans değerlendirmesi yapılmadan hemen önce öz değerlendirme başlamalıdır. Çalışan, kilit performans alanını (KPA) ve dönemin hedeflerini benimsemeli ve başarılarına ve başarısızlıklarına yansıtmalıdır. Çalışan, herhangi bir olayla ilgili tuttuğu notları, dönemdeki kritik olayları ve yansımaları muhafaza etmeli ve katkılarını, başarı ve başarısızlık deneyimlerini özetlemek için bunları kullanmalıdır. Performansı, 'Performans Analizi'nde önerilen yönergeleri kullanarak analiz edebilir.

Değerlendirme, bu süreci davranışsal ve yönetsel boyutlar için de izlemelidir. Ayrıca belirlenen gelişimsel ihtiyaçlar hakkında önerilerini de yapmalıdır. Tamamlanmış bir özdeğerlendirme formu daha sonra performans değerlendirmesi ve danışmanlık görüşmeleri için değerlendirme ve planlama için raporlama görevlisine iletilmelidir.

Değerlemeciler normalde astlarının her birini yakından gözlemlemek için yeterli zaman alamazlar. Çoğu zaman, sendikaları hakkında, çarpıcı buldukları başarısızlıklarından biri veya ikisine dayanarak izlenimler oluşturma eğilimindedir. Bazen bir veya iki başarı deneyimi de son derece olumlu izler bırakabilir.

Değerlendiricinin, değerlendirmeyi anlaması ve gelişimine katkıda bulunması gerekiyorsa, performansın her bir yönünü ve değerlendirmenin gösterdiği davranışsal ve yönetsel nitelikleri gözden geçirmesi gerekir. Değerlendirmenin bilgi toplayabilmesinin tek yolu, ilgili kişiyle konuşmaktır.

Bazı değerlendiriciler, astlarının yalnızca başarılarını ve güçlü yönlerini vurgulamasından, başarısızlıklarını ve zayıflıklarını vurgulamadığından endişe duymaktadır. Bu yanlış bir algı. Evet ise, her değerlendirmenin başarısını vurgulama hakkı olduğu için endişelenecek bir şey yoktur. Bir değerlendirme yalnızca güçlü yönlerini ve başarılarını işaret ettiğinde, bir sonraki dönem için patronunun beklentilerini arttırdığı unutulmamalıdır. Gelecek dönem için daha zorlu hedefler belirlenebilir.

Dolayısıyla, değerlendirme, değerlendirici tarafından ciddiye alındığında ve değerlendirmeyle ilgili daha iyi bir anlayış oluşturmak için uygun bir şekilde kullanılırsa, değerlendirme odaklı bir performans değerlendirme sisteminin çok yararlı bir bileşeni olabilir.

Performans değerlendirme sisteminde 'özdeğerlendirmenin' bulunmadığı kurumlar vardır. Genelde, değerlendirmenin başarılarını veya verilen görevleri ve elde edilen sonuçları yazması için küçük bir alan sağlanmıştır. Bu kendi kendini değerlendirme değil. Bu tür organizasyonlarda, performans değerlendirme sistemlerinden bağımsız olarak kendi kendini değerlendirme işleminin yapılabileceği fikrini takip edebiliriz.

Her yönetici yılda en az bir kez yönetici olarak kendi performansını gözden geçirme disiplini geliştirmelidir. Bu tür incelemeler sistematik ve doğru olmalıdır.

Bu tür bir değerlendirme, aşağıdaki sorulara odaklanabilir:

1. Son bir yılda neler başardım?

2. Başarılarımı veya katkılarımı geçen yıla göre nasıl değerlendirebilirim?

3. Performansıma ne katkıda bulundu?

4. Hangi faktörler bana yardımcı oldu ve hangi faktörler daha iyisini yapmamı engelledi?

5. Gerçekleştirmeme yardımcı olan yeteneklerim ve tutumlarım nelerdir?

6. Büyümemi ve gelişimimi yetkin bir yönetici olarak etkileyen tutumlarım nasıl?

7. Geçen yıl hangi fırsatları kaçırdım ve benzer durumlarla karşılaşırsam bu yıl nasıl kullanılmasını öneririm?

8. Kendi potansiyelimi nasıl geliştirebilirim?

9. Yaşlılardan ve kuruluştan ne gibi desteklere ihtiyacım var?

10. Gelecek yıl için daha etkili bir yönetici olma eylem planım nedir?

11. Beni daha iyi anlamalarına yardımcı olmak ve daha iyi performans için beni güçlendirmelerine yardımcı olmak için amirimle iletişim kurmaya ne gerekir?

Modern Yöntem # 2. İK Muhasebesi :

İK muhasebesi, personel yönetimi faaliyetlerinin etkinliğini ve bir kuruluşta insanların kullanımını ölçmenin karmaşık bir yoludur. Bir örgütsel kaynak olarak insanlar için muhasebe işlemidir. Örgütsel insan kaynağına gider olarak değil, varlık olarak değer vermeye çalışır.

İK, muhasebe süreci kuruluşun çalışanlarına yaptığı yatırımı ve bu kişilerin değerlerinin zaman içinde nasıl değiştiğini gösterir. Çalışanların elde etme maliyeti zaman zaman değiştirme maliyetiyle karşılaştırılır. Çalışanların değeri, çalışanların edindikleri eğitim, gelişim ve beceriler gibi insan kaynağının kalitesini, bir süre boyunca edindikleri deneyimler, vb. Gibi insan kaynağının kalitesini artırmak için arttırmaktadır.

Nitelikli, yetkin insanlar bir kurumdan ayrıldıklarında, insan varlıklarının değeri düşer. Bu yöntemde çalışan performansı, çalışanların maliyetleri ve katkıları açısından değerlendirilir. İnsan kaynakları maliyetleri, insanları işe alma, eğitim, ücretlendirme ve geliştirme konularında yapılan harcamaları içerir.

İnsan kaynaklarının katkısı, emek verimliliğinin para değeridir. İnsan kaynaklarının maliyeti standart olarak alınabilir. Çalışan performansı, çalışanın kuruma katkısı bakımından ölçülebilir. Katkı maliyetten fazla ise çalışan performansı pozitif, maliyet katkısından fazla ise performans olumsuz olarak değerlendirilebilir.

Olumlu performans, çalışan katkısının çalışan maliyetine aşırı oranı ile ölçülebilir. Benzer şekilde, olumsuz performans, çalışanın katkısı bakımından çalışanın maliyetine kıyasla, çalışanlara verilen açıklığın yüzdesi olarak hesaplanabilir. Bu yüzdeler Tablo-2.2'de gösterildiği gibi 'sıfır seviyeye' sıralanabilir.

Modern Yöntem # 3. Barlar (Davranışla Bağlantılı Değerlendirme Ölçeği):

Ayrıca, Davranış Beklentileri Ölçeği olarak da adlandırılır. Bu yöntem performans değerlendirmedeki en son yeniliği temsil eder. Çalışanların performans değerlendirmesinde derecelendirme ölçeği ve kritik olay tekniklerinin birleşimidir. Kritik olaylar, bir ölçekte çapa beyanları olarak işlev görür ve derecelendirme formu genellikle altı ila sekiz spesifik tanımlı performans boyutu içerir.

Çubuklar nasıl yapılır? BARS geliştirmek, kritik olay yönteminde kullanılan teknikleri ve ağırlıklı kontrol listesi derecelendirme ölçeklerini birleştiren genel bir format izler. Ölçekleri hem değerlendiriciler hem de değerlendiriciler olarak kullanacak insanların düşüncesini vurgulamaya vurgu yapılmıştır.

Adım 1- Kritik olayları toplayın:

İş sahipleri ve süpervizörler gibi, araştırılması gereken meslek bilgisine sahip kişiler, iş performansıyla ilgili etkili ve etkisiz davranışa ilişkin spesifik örnekleri tanımlar.

Adım 2- Performans boyutlarını belirleme:

İnsanlar enstrümanı geliştirme görevini üstlendiler, olayları küçük bir temel performans boyutları kümesi halinde kümeleştirdiler. Genellikle ondan canlıya kadar olan boyutlar performansın çoğunu oluşturur. Örn. Teknik yeterlilik, Müşterilerle ilişkiler, evrakların ele alınması ve günlük son teslim tarihlerinin karşılanması.

Her boyut için farklı seviyelerde performans geliştirirken (çapalar), daha sonra iyi, ortalama veya ortalamanın altında performans açısından ölçeklendirilebilecek belirli davranış örnekleri kullanılmalıdır.

Adım 3- Olayların Yeniden Sınıflandırılması:

Söz konusu iş hakkında derin bilgiye sahip olan bir başka uzman insan grubuna daha önce yaratılan kritik olayları yeniden tercüme etmesi veya yeniden sınıflandırması talimatı verilmiştir. İş boyutu tanımı verilir ve her kritik olayı en iyi tanımladığı boyuta atamaları istenir. Burada, % 75'ten düşük olan olaylar, çok öznel olduğu için atılıyor.

Adım 4- Ölçek değerlerini olaya atama:

Her olay, uygun boyuttaki performansı ne kadar iyi temsil ettiğine bağlı olarak bir-yedi veya bir-dokuz ölçeğinde değerlendirilir. Bir derecelendirme etkisiz performansı gösterir; en üst ölçek değeri çok etkili performansı gösterir. İkinci katılımcı grubu genellikle ölçek değerlerini atar.

Ortalamalar ve standart sapmalar daha sonra her bir olaya atanan ölçek değerleri için hesaplanır. 1.50 veya daha düşük standart sapmalara sahip olaylar (yedi nokta ölçeğinde) korunmaktadır.

Adım 5- Son enstrümanı üretmek:

Her biri hem çeviri hem de standart sapma kriterlerini karşılayan her performans boyutu için yaklaşık altı veya yedi olay davranışsal çapa olarak kullanılacaktır. Nihai BARS aracı, son olaylar tarafından oluşturulan bir dizi dikey ölçekden oluşur. Her olay ölçeğinde ortalama değerine göre konumlandırılmıştır.

Yukarıdaki süreç tipik olarak çalışan katılımının önemli olmasını gerektirdiğinden, hem denetçiler hem de alt kuruluşları tarafından kabul edilmesi daha büyük olabilir. BARS savunucuları da böyle bir sistemin davranışları farklıladığını iddia ediyor; performans ve sonuçlar ve sonuç olarak çalışan için gelişimsel hedefler belirlemek için bir temel sağlayabilir. Çünkü mesleğe özgü ve gözlenebilir ve ölçülebilir davranış kimlikleri; performans değerlendirmesi için daha güvenilir ve geçerli bir yöntemdir.

Araştırmacılar bu sistemi inceledi ve sezgisel çekiciliğe rağmen sistemin puanlayıcı hatalarını aşmada diğer yöntemlerden üstün olmadığını kanıtladılar. En büyük dezavantaj, kullanılan davranışın sonuç odaklı olmaktan ziyade etkinlik odaklı olmasıdır.

Bu, değerlendirmeyi yapan ve aktiviteyi gerçekleştiren ancak istenen hedeflere ulaşmayan çalışanlarla uğraşmaya zorlanabilecek denetim otoriteleri için potansiyel bir problem yaratır. Dahası, BARS oluşturmak zaman alıcı ve pahalıdır. Bu yöntemin geleneksel ve kolay performans değerlendirme yöntemlerine göre kesin avantajları yoktur.

Modern Yöntem # 4. MBO tarafından değerlendirme:

Hedeflere göre yönetim, şirketin kâr ve büyüme hedeflerini netleştirmek ve elde etmek için ihtiyacını yöneticinin kendini geliştirme ve geliştirme ihtiyacı ile bütünleştirmeyi amaçlayan dinamik bir sistemdir. Bir işletmeyi yönetmenin zorlu ve ödüllendirici bir tarzıdır.

Amaçlara Göre Yönetim (MBO), bir kurum içindeki hedeflere karar verme sürecidir; böylece yönetim ve çalışanlar hedefleri satın alır ve ne olduklarını anlar.

Amaçlara Göre Yönetim terimi ilk olarak 1954 yılında Peter Drucker tarafından “Yönetim Uygulaması” kitabında popülerleştirildi.

MBO'nun temel bir incelemesi olarak, Michigan Üniversitesi Endüstri İlişkileri Bürosu müdürü George S Odiorne aşağıdaki tanımları sağlar:

Hedeflere göre yönetim sistemi, bir örgütün üst ve alt yöneticilerinin ortak hedeflerini ortaklaşa tanımladığı, her bireyin kendi ana sorumluluk alanlarını kendisinden beklenen sonuçlar açısından tanımladığı ve bu önlemleri kılavuz olarak kullandığı bir süreç olarak tanımlanabilir. ünitenin işletilmesi ve her üyenin katkısının değerlendirilmesi.

En iyi menajerler her zaman hedefleri doğrultusunda yönetimi uyguladıkları için, alaycı bunun yeni şişelerde sadece eski şarap olduğu görüşü belki de geçerlidir. Bununla birlikte, temel prensipleri yeniden düzenlemenin ve tüm yöneticilerin performanslarını geliştirmelerine yardımcı olacak pratik bir yaklaşımın olduğunu göstermenin zamanında ve faydalı olduğunu göstermektedir.

Şirketler artan rekabet baskıları ve artan maliyetlerle buluşuyor ve pazarın, teknolojinin ve sosyal çevredeki değişimlerin hızlanmasıyla yönetimin görevi daha karmaşık hale geliyor. Ancak birçok şirket geçmiş başarılara dayanan geleneği takip etmekten memnundur.

Bilgi birikimindeki patlayıcı büyüme daha fazla uzmanlaşmaya yol açtı, bunun sonucunda daha az genel müdür ve girişimci türü üretildi. Ayrıca, şirketler tarafından belirlenen zaman aralığı ve hedef aralığı genellikle tehlikeli bir şekilde sınırlandırılmıştır. Hedeflere göre yönetim, bu ve diğer sorunların tanınmasının yanı sıra, bunları çözmek için tekniklerin çerçevesini sağlayan bir fikir ortamı yaratmalıdır.

MBO, yönetimin her çalışanla belirli ve ölçülebilir hedefler koymasını ve ardından bu hedeflere yönelik ilerlemesini periyodik olarak tartışmasını gerektirir. Bu teknik, somut, doğrulanabilir ve ölçülebilir ortak belirleme hedeflerini (hem üst hem de çalışan tarafından kararlaştırılır) vurgular. MBO, neyin başarılması gerektiği yerine nelerin başarılması gerektiğine (hedefler) odaklanır.

Bu nedenle, altı adımdan oluşan bir tür hedef belirleme ve değerlendirme programıdır:

1. Kurumsal hedef belirleyin,

2. Bölüm hedeflerini belirleyin,

3. Bölüm hedeflerini tartışın,

4. Beklenen sonuçları tanımlayın,

5. Performans değerlendirmeleri ve

6. Geribildirim sağlayın.

Ancak net hedefler koymak kolay bir iş değildir. MBO, bir kuruluşun tüm seviyelerinde doğrulanabilir hedefler belirlemek için çok fazla zaman ister. Zamanla yapılan yarışta bazı nitel yönler göz ardı edilebilir (çalışan tutumu, iş tatmini vb.). Genellikle üst düzey üst düzey hedefler koyabilirken, alt düzey rahat bir seviyeye gelmek isteyebilir. Bazen kısa vadeli hedefler, uzun vadeli hedeflerden öncelikli olabilir.

Tek çıkış yolu yöneticilerin her seviyede açıklama yapmaları, programı ikna edici, demokratik bir şekilde koordine etmesi ve yönlendirmesi gerektiğidir. Ortaklaşa belirlenmiş hedefler adil ve ulaşılabilir olmalıdır. Hem üstler hem de alt üyeler gerçekçi hedefler belirlemek için eğitilmeli ve nihayet sorumlu tutuldukları sonuçlara aşina olmalıdırlar.

Modern Yöntem # 5. 360 Derece Değerlendirme:

Günümüzde performans değerlendirme alanında en çok ortaya çıkan husus, aşağıda açıklanan 360 DERECE DEĞERLENDİRME tekniğidir:

İnsanların organizasyondaki patronlarının, meslektaşlarının, akranlarının ve kendi astlarının her tarafındakilerin performans geri bildirimlerini aldıkları bir yöntemdir. Böylece geri bildirim 360 derece etrafından geliyor. Bu performans değerlendirme şekli, yöneticiler için çok faydalı olabilir, çünkü genellikle onlara geleneksel bir değerlendirmeden çok daha fazla performansla ilgili geribildirim verir.

360 Derece Geribildirim Nedir?

360 derece geribildirim, çalışanlara, amirinden ve dört ila sekiz meslektaşından performans geribildirimi alma imkanı veren, çalışanlara, çalışanlara ve müşteriye rapor veren bir yöntem ve araçtır. 360 Derece geribildirimlerin çoğu, her bireyin öz değerlendirmesinde yanıt verir. 360 Derece geri bildirim, her bireyin başkalarının etkinliğini çalışan, iş arkadaşı veya personel üyesi olarak nasıl gördüğünü anlamalarını sağlar; en etkili süreç, diğer çalışanların görebileceği davranışlara dayanan geri bildirimler sağlar.

Geri bildirim, organizasyonda misyonu gerçekleştirmek için istenen beceriler, davranışlar, hedefleri görme ve değerleri yaşama konusunda içgörü sağlar. Müşteri beklentilerini aşmak için geribildirim, ihtiyaç duyulan davranışlara sıkıca yerleştirilir.

Geri bildirimin amacı, her bireyin güçlü ve zayıf yanlarını anlamalarına yardımcı olmak ve çalışmalarının mesleki gelişim için yönleriyle ilgili görüşlere katkıda bulunmaktır. Aşağıda verilen Şekil 2.4, muhtemel değerlendiricileri 360 derece değerlendirme yönteminde ele almaktadır.