Bir Firmayı İmha Etmeden Yeniden Düzenlemeye Yönelik Gloden Kuralları

Bir Firmayı İmha Etmeden Yeniden Düzenlemeye Yönelik Gloden Kuralları!

İşletmeyi yeniden düzenlemekle ilgili yapılan geçmiş çalışmalar, firmaların% 50'sinden fazlasının küçülmeden sonra durgun veya azalmış verimlilik bildirdi. Birçok firma küçüldükten sonra harcamaları kısarken, sadece bir kaçı kar veya üretkenliği arttırdı.

Bu küçülme başarısızlıklarına rağmen, değişim hala kaçınılmazdır. Basitçe değişikliği durdurmak kabul edilebilir değildir, ancak% 50 başarısızlık oranı da kabul edilebilir değildir. İşe yarayan şeyleri kaybetmeden firmayı dönüştürmemiz gerekiyor. Yeniden yapılanmanın amacı, bir kurumun stratejisini, iş sistemini ve kültürünü temelde ölçülebilir ve sürdürülebilir iyileştirmeler sağlamak için değiştiren bir dönüşüm sağlamaktır.

İstenmeyen sonuçlar yasası, herhangi bir değişikliğe, doğru bir şekilde öngörülemeyen bir takım sonuçların eşlik edeceğini belirtir. Sorun iki kaynaktan kaynaklanıyor: (i) değişimin amacı ve (ii) süreç. Küçülme, iş süreçleri yeniden yapılanma ve devralma gibi popüler olmayan sebeplerden dolayı çalışanlar için tehdit edici ve büyük tehditler var. Sonuç düşük çalışanların morali, düşük verimlilik, yönetimde çalışan güven kaybı ve değişimin değer kaybıdır.

Bu sorunlardan kaçınmak için, altta yatan nedenleri anlamamız ve kendi süreçlerimizi tasarlamamız gerekir, böylece firmayı ruhunu tahrip etmeden yeniden düzenleyebiliriz. Bunun için bazı zihinsel tuzaklardan kaçınmamız ve istenmeyen sonuçların korkunç yasalarının etkilerinden kaçınmak için bazı kurallara uymamız gerekiyor.

Zihinsel tuzaklar:

Kaçınılması gereken dört zihinsel tuzak:

(i) Performansa Karşı İnsanlar,

(ii) Yapıya karşı Sistem,

(iii) Bizi vs Onlarla

(iv) Eşzamanlı ve Ardışık.

Bunlar aşağıda kısaca açıklanmıştır:

(i) Performansa Karşı İnsanlar:

Başarılı şirketler, yalnızca insanlar aracılığıyla gelişebileceğini kabul eder. Örneğin, bir hizmet ekonomisinde ve maddi olmayan duran varlıkların değerinin artmasıyla, bir firmanın veya çalışanlarının “insan sermayesi” firmanın kimliği ile eşanlamlı olarak ele alınır. İnsanları değiştirmeden firmayı değiştiremez. İnsanlar ve performans, etkili değişim yaratmada ayrılabilecek konular değildir.

(ii) Yapıya karşı Sistem:

Birçok değişim programı, resmi örgütsel yapıya ve konumlarını değiştirerek ve emir zincirini değiştirerek yeniden düzenlenmesine fazlasıyla odaklanmaktadır. Ancak bu, soruna yalnızca kısmi bir çözümdür. Değişim ancak eğer yapı daha geniş bir sistemik dönüşümün parçası ise etkili olacaktır. Yapı, dramatik performans iyileştirmesine yol açan birkaç kaldıraçtan sadece biridir. Diğer kaldıraçlar başarılı bir şekilde yönetilen birleşme ve satın almalar yoluyla strateji, yürütme, kültür, yetenek yönetimi, liderlik, yenilikçilik ve büyümedir.

(iii) Biz onlara karşı:

Bir liderin dönüşüm süreci oluşturmadaki rolü insanların nerede olursa olsun değişikliklerin liderliğini üstlenebilecekleri bir ortam yaratmaktır. Yetenekli insanlar (yani çalışanlar) özerklik ve zorluklara yol açma fırsatı ile motive edilirler.

(iv) Eşzamanlı vs Ardışık:

Dönüşüm programının unsurları birbirini tamamlayıcı olduğu için, her seferinde bunlarla başa çıkılarak başarılı bir değişim sağlanamaz. Liderlik, kültür ve yönetim süreçlerinde iyileştirmeler, müşteri yönetimi, operasyonel süreçler ve organizasyonel tasarım değişiklikleri ile eş zamanlı olarak yapılmalıdır. Etkili dönüşüm, değişimin birden fazla öğesi üzerinde aynı anda çalışır.

İstenmeyen değişimlerden kaçınmak için izlenecek on altın kural:

1. Sürekli gerçeklerle yüzleşmek:

Mevcut durumunuzun nedenlerini anladığınızdan emin olun - iyi ya da kötü. Kuruluşun mevcut performansını açık bir zihinle analiz edin.

2. Tutarlı ve çekici bir dönüşüm hikayesi oluşturun:

Çalışanlar, müşteriler, analistler ve yatırımcılar kuruluşun neden değişmesi gerektiğini kendileri için görmelidir; nereye gidiyor ve oraya nasıl gitmeyi planlıyorsun.

3. Kuruluşun ortak bilgeliğini kullanın:

Dönüşüm, insanlar kendileri için yeni bir gerçeklik bulduğunda ve yeni çalışma yöntemleri benimsediğinde daha etkilidir. Ancak dönüşüm, yalnızca örgütün kolektif enerjilerine ve içgörülerine dokunması halinde gerçekleşecek.

4. Dönüşüm sakrosanktınızın birkaç unsurunu tutabilirsiniz ancak geri kalanı için esnek olabilirsiniz:

İş sürecinin müzakere edilemez olan birkaç unsuru hakkında net olun ve bunların dönüşümün hiçbir unsurundan ödün vermemesini sağlayın.

5. Her seviyede liderlerle çalışın:

Dönüşüm, örgüt boyunca liderlerin ortaya çıkacak yeni olasılıklara bağlılık oluşturmalarını ve insanları dönüşüme dahil etmelerini gerektirir.

6. Aksiyon ve yansıma arasında doğru dengeyi sağlayın:

Yeterli eylem olmazsa, dönüşüm süreci ivme kaybeder ve başarısız olur. Yenilemeyi sağlamak için yansıma da gereklidir, değişimin durumun gerçekliğine cevap vermeye devam ettiğini kontrol edin.

7. Erken başarı göster:

İşletme ve finansal performansta gözle görülür iyileşmeler sağlayan ve dönüşüme katılan çalışanları motive etmek için müşteri memnuniyetini sağlayan mikro seviyelerdeki erken gelişmeleri gösterin.

8. Değişiklik işlemini benzersiz yapın:

İhtiyaçlarınızı karşılayan ve ortaya çıktıkça olaylara yanıt veren özel, dinamik bir değişim süreci izleyin. Kuruluşunuz benzersiz olduğundan, çalışanlarınız benzersizdir ve benzersiz bir dönüşüm sürecine ihtiyacınız vardır.

9. Direnç bekleyin - sürekli dinleyin, ancak sınırlar konusunda net olun:

Dönüşüm kolay değil. Liderlik ekibinin bazı üyeleri de dahil olmak üzere insanlar, değişime aktif muhalefet yoluyla veya pasif, ancak görünür destek yetersizliği yoluyla direnebilirler. Üst yönetim, kabul edilebilir direnç derecesini sınırlayan değişim sürecine karşı çıkanları dinlemelidir.

10. Her aşamadaki ilerlemeyi ölçün:

Değişimin lideri rolünde etkili olmak için, işlerin nasıl yürüdüğü hakkında gerçek bilgilere erişilmesi gerekir. İlerleme, operasyonel performans ve finansal performans gibi belirli dönüm noktalarına karşı sürekli ölçülmelidir.