Yönetsel Karar Verme: Nicel, Merkezli ve Yönetsel Yaklaşım

Yönetimsel Karar Vermeye Yönelik İlk 3 Yaklaşım şunlardır:

Yönetim literatürü, yöneticilerin takip ettiği karar verme sürecine ilişkin araştırma çalışmaları bulguları bakımından oldukça zengindir.

Genel olarak karar verme sürecine üç yaklaşım vardır - nicel yaklaşım, karar merkezli yaklaşım ve yönetimsel rol yaklaşımı.

1. Kantitatif Yaklaşım:

Karar vermede nicel yaklaşım, klasik yaklaşımın bir uzantısıdır. Bu sıralı bir işlem içerir:

ben. Bir problemi gözlemlemek ve kapsamını tanımlamak,

ii. Bir hipotez oluşturma

iii. Hipotezi deneylerle test etmek,

iv. Çözümün analog muhakeme ile doğrulanması,

v. Duyarlılık analizi yapmak,

vi. Sorunun tahmini çözümü,

vii. Çözümün uygulanması ve

viii. Geri bildirim ve gözden geçirme için kontrol sistemleri kurmak.

Bu adımlar mantıksal olarak bir sıraya yerleştirilmiş olsa da, bu adımlar arasında her zaman bir etkileşim vardır. Her adım, tecrübe ile vahiy ışığında değişebilir. Adımlar, yaklaşımın kavramsal çerçevesini sağlamak için Şekil 4.3'te listelenmiştir.

Kantitatif yaklaşım, verilen iş durumundaki sorunlara en iyi çözümü bulmak için çevre tarafından getirilen kısıtlamaları iyi tanıyan matematiksel modelleri kullanır. Bu yaklaşım probleme odaklı ve yapılandırılmış kararlar durumunda daha yararlıdır.

Önemli faktörlerin çoğunun makul ölçüde kontrol altına alınabildiği ve yöneticinin karar verme konusunda tam kontrol sahibi olduğu karar durumlarında uygundur. Bu karar durumları operasyonel kararlar durumunda daha yaygındır.

Nicel yaklaşım, bir problemi net bir şekilde tanımlamaya ve problemin etkisini sebeplerinden ayırmaya yardımcı olur.

Yöneylem Araştırması ve istatistiksel tekniklerin çoğu, yöneticileri arasında sadece sorunları tanımlamakla kalmayıp, aynı zamanda bu sorunlara en uygun çözümleri belirlemek için de oldukça popüler olmuştur.

Bu teknikler doğrusal programlama, Tamsayılı ve Dinamik programlama, Kuyruk teorisi, Oyun teorisi, Yer değiştirme teknikleri, Regresyon analizi, Simülasyon ve Karar teorisi vb.

Bu teknikler, olası tüm alternatifleri bile tanımlamadan, probleme en iyi çözümü önerme avantajına sahiptir. Bu özellik, muhtemel alternatiflerin sayısının çok fazla olduğu problemlerde oldukça faydalı olsa da, sadece birkaçı seçimi dikkate almaya değer.

Buradaki dikkat kelimesi bağlam dışı olmaz. Çoğu zaman, yöneticiler tarafından çözüm için seçilen kantitatif teknik açısından önemli karar değişkenlerini göz ardı etmeyle sonuçlanan bir sorun tanımlanır.

Bu nedenle, soruna odaklanmak ve çözümünü tekniğin yardımıyla bulmak ve 'yanlış sorunlara' doğru çözümler bulma eğiliminden kaçınmak gerekir.

2. Karar Merkezli Yaklaşım:

Nicel yaklaşım, bir model kullanarak bilgilerin analizi için yeterli bilginin ve zamanın kullanılabilirliğini varsayar. Bununla birlikte, işletme organizasyonlarında karar verme ortamı bu konuda ideal olmaktan uzaktır.

Bir yöneticinin karar değişkenleriyle ilgili yetersiz bilgi içeren kararlar almak zorunda olduğu görülmüştür; Analiz için uygun olan zaman dilimi, gecikmiş kararlar nedeniyle fırsat kaybı yaratmadan ayrıntılı modellemeye izin vermek için çok küçüktür.

Karar merkezli yaklaşım, karar vermedeki mutlak rasyonalitenin, işletme karar verme senaryosunun gerçekleri ışığında elde edilemeyebileceğini kabul eder. Bu yaklaşım sınırlı rasyonellik kavramına dayanmaktadır.

Önceki yaklaşımda optimal çözüme karşı tatmin edici bir çözüm bulmaya çalışır.

Bu yaklaşım çerçevesinde karar alma süreci aşağıdaki adımları içerir:

ben. Sorunları ve fırsatları araştırmak için çevre zekası; Karar değişkenleriyle ilgili mevcut bilgi girdilerinin belirlenmesi.

ii. Alternatif eylem planlarını belirlemek veya tasarlamak, yeni ve belirsiz alternatiflerden kaçınmak; bunun yerine iyi denenmiş alternatiflere güvenmek.

iii. Önceki aşamada tasarlanan alternatifler arasından seçim yapma. Yöneticiler amaçlarını farklı programlar açısından yansıtırken alternatifleri ilgili programda belirtilen hedefler doğrultusunda değerlendirirler.

iv. Belirli bir programdaki hedeflerin bazıları diğer programların hedefleriyle çelişebileceğinden, farklı programların hedeflerinin birbirine bağımlılığı genellikle önlenir. Programın hedeflerini destekleyen ilk alternatifi seçme eğilimi vardır.

v. Seçilen çözümün uygulanması.

vi. Kontrol sistemleri geri bildirimi oluşturmak.

İstihbarat bilgisi:

Karar merkezli yaklaşım çerçevesinde karar verme sürecinde ilk aşama iç ve dış ortamlarla ilgili bilgi toplamaktır. Bilgi toplama (a) fırsatları ve (b) tehditleri belirlemek amacıyla düzenli olarak yapılır.

Bilgi, bilgi sistemlerinden anlık sorgular kullanılarak toplanabilir. Buna alternatif olarak, bilgi sistemlerinin kendileri proaktif olduğu ve fırsatları ve tehditleri otomatik olarak rapor ettiği modern iş bilgi sistemleri, genel olarak, farklı derecelerde bilgi analiziyle istisna raporlama olanakları sunar.

Artık birçok yazılım şirketi, akıllı ajanları kendi yazılım ürünlerinde bir araya getiriyor, böylece bilgilerin analizi yazılım tarafından otomatik olarak yapılıyor ve istisnai durumlar kullanıcıya bildiriliyor.

Tasarım için bilgi:

Karar verme için model tasarımı, modern bilgi sistemleri tarafından büyük ölçüde yardımcı olabilir. Önceden belirlenmiş bir algoritma kullanılarak alınabilen programlanabilir kararlar için bilgiler kolayca ve otomatik olarak üretilebilir. Örneğin, envanter problemleri, işlerin sıralanması, üretim planlama ve zamanlama bilgi sistemleri tarafından kolayca otomatikleştirilebilir.

Rasgele davranışa maruz kalan çok sayıda değişkenden etkilenen programlanamayan kararlar söz konusu olduğunda, sorun daha karmaşıktır.

Bununla birlikte, işletme bilgi sistemleri, bu değişkenlerin her birinin olası etkisini veya değişkenlerin bir kombinasyonunu sağlayarak karar verme sürecinde yöneticiye yardımcı olabilir. Örneğin, elektronik tabloların çoğu, 'what-if' analizi ve 'hedef arama' gibi özellikler sunar.

'What-if' özelliği, 'Sendikanın önerileri kabul edilirse, maaşımız ne kadar artacak?' Gibi soruların cevaplarını veriyor. ya da 'Fiyat artışında ve distribütörlerin marjlarındaki net satışlar üzerindeki önerilen artışın etkisi ne olacak?'

“Hedef arama”, “kırılma noktasını% 20 düşürmek için sabit genel giderlerin ne kadarının azaltılması gerektiği” gibi soruları yanıtlamaya yardımcı olur. Belirli bir programlanamayan problemle ilgili bu tür soruların bir kombinasyonuna verilen cevaplar, alternatif eylem yollarının belirlenmesinde yardımcı olabilir.

Seçim için bilgi:

İşletme bilgi sistemleri, yöneticilerin alternatifleri değerlendirmesinde ve mevcut alternatiflerden seçim yapmasında yardımcı olabilir. Programlanabilir kararlar durumunda seçim, optimum çözümler seçilerek kolayca yapılabilir.

BT altyapısı ile kullanılabilen bilgi işlem gücü, bu amaçla karmaşık istatistik veya işletme araştırma araçlarının uygulanmasını mümkün ve kolay hale getirecektir.

Programlanamayan kararlar söz konusu olduğunda, bilgi sistemleri sınırlı rasyonelliğe dayalı tatmin edici çözümün belirlenmesinde yardımcı olabilir. BT altyapısının avantajı, tatmin edici bir çözümün elde edilebileceği hız ve doğruluk açısından olacaktır.

Örneğin, bir yatırım kararında, bir yönetici Geri Ödeme yöntemi, Net Bugünkü Değer yöntemi, Dahili Getiri Oranı yöntemi, vb. Gibi yatırım tekliflerini değerlendirmek için çeşitli yöntemler kullanabilir. Bu yöntemleri kullanmak için, yöneticinin ödeme ile ilgili bilgiye ihtiyacı olacaktır. - geri dönüş süresi, indirgenmiş nakit akımları, iç getiri oranı, vb. Bu tür değerler BT altyapısı yardımıyla kolayca hesaplanabilir.

Aslında, elektronik tabloların çoğu, basit prosedürleri kullanarak bu ve benzeri değerlerin hızlı bir şekilde hesaplanması için imkanlar sunmaktadır. Ticari bilgi sistemleri ayrıca, kararın uygulanması sırasında performansın izlenmesinde ve hızlı geri bildirim alınmasında yardımcı olabilir. Hızlı geri bildirim, karar alma sürecinde hataların maliyetini azaltmada yardımcı olur.

Karar uygulanırken, performansla ilgili bilgiler ve kararın başarısına ilişkin geri bildirim, karar rolünü oynamandaki hataları tespit etmede çok yararlıdır. Gerekirse, önceki kararın gözden geçirilmesi için daha iyi alternatifler düşünülür ve değerlendirilir.

Bu yaklaşım daha yüksek kararlar için daha uygundur, yani taktik ve stratejik. Durumlarla ilgili kararlar durumunda daha faydalı olarak kabul edilir:

ben. Bu kötü yapılandırılmış;

ii. Zaman fırsatı ticareti çok önemlidir;

iii. Amaç için mevcut olan bilgiler yetersiz ve

iv. Kararın sonucu, yöneticinin kontrolü dışında bir dizi faktöre tabidir.

Bu yaklaşımın bir varyasyonu, değerler yalnızca belirli politikalar göz önüne alındığında sınırda netleştiğinden art arda sınırlı karşılaştırmalar yapılmasını önerir. Karar vermede diğer yaklaşımların davranışsal referans çerçeveleri vardır.

Karar vermedeki psikolojik önyargıları, bilişsel karar verme tarzının rolünü ve bireysel yöneticilerin farklı kişisel özelliklerinin karar verme sürecindeki etkisini kabul ederler. Ancak, bu yönler bu kitabın kapsamı dışındadır.

Grup Karar Verme:

Yönetimsel karar vermenin önemli boyutlarından biri, birçok kararın yalnızca bir yönetici tarafından değil, işletme alanındaki bir grup insan tarafından alınmasıdır. Bazen birbiriyle çelişen hedeflere sahip farklı organizasyonel birimler üzerinde etkileri olan birçok karar olduğu için, kararın kolektif olması gerekir.

Genel olarak, bu kararlar ilgili yöneticiler arasında uzlaşma temelinde alınır. Başarılı grup karar vermenin anahtarı, daha iyi iletişim ve bir soruna katılacak toplantı sıklığıdır. Modern bilgi sistemleri, grubun çeşitli üyeleri arasında etkili iletişim sağlayan güçlü iletişim sistemleri ile donatılmıştır.

E-posta şimdi grup kararlarında önemli bir iletişim kanalı olarak kabul edilmektedir. İş bilgi sistemleri sadece alternatifler arasında bir seçim yapmakla kalmayıp, aynı zamanda seçime varmak için izlenen sebepleri de sunar. Bu, gruptaki diğer insanları kararın esası hakkında ikna etmeye yardımcı olur. Birçok yazılım şirketi şimdi grup karar verme sürecini iyileştirmek için 'grup yazılımı' yazılımı sunuyor.

3. Yönetsel Roller Yaklaşımı:

Şu anda kabul edilebilirlik kazanmakta olan bir başka yönetimsel karar alma modeli aslında Henry Mintzberg tarafından önerildi. Modeline göre, bir yönetici aşağıdaki üç temel rolü oynar:

Kişilerarası rol:

Bir yönetici, astlarının liderinin rolünü oynar, dış çevre ile bağlantıyı sürdürür ve olayların ortaya çıkması gibi anların rolünü oynar.

Bilgi rolü:

Bilgi rolü, organizasyondaki bilgiyi yönetme sorumluluğunu içerir. Kuruluş içinde bilgi sağlamaktan sorumludur ve işlerin durumunu dış ortama iletebilmelidir.

Karar rolü:

Bir yöneticinin ortamdaki değişikliklerin ışığında değişikliklerin yapılması için karar vermesi beklenir. Herhangi bir sorun çıkması durumunda karar vermeli, yani bir rahatsızlık işleyicisi rolünü üstlenmelidir.

Ayrıca kaynak tahsisatçı rolünü de üstlenmesi gerekiyor, çünkü kaynakların doğru kullanılmasından sorumludur. Bu sorumlulukla ilişkili olarak, kurum içi ve dışı anlaşmazlıkları çözen bir müzakerecinin rolü de vardır.

Bu rolleri yerine getirmek için bir yöneticinin çok fazla bilgiye ihtiyacı vardır. Modern bilgi sistemleri, yöneticilerin şimdiye kadar esas olarak sözlü iletişime dayandığı kişilerarası iletişimi geliştirmede çok yardımcı olabilir. Bilgi rolleri en uygun BT altyapısı yardımı ile oynatılabilir.

Bir yönetici şimdi bu rolü gerçekleştirmek için daha önce hiç olmadığı kadar, onunla birlikte sunulan gelişmiş bilgi işlem araçlarıyla daha iyi bir donanıma sahip.

Yönetici bilgi sistemleri, bir yöneticinin farklı organizasyonel birimlerin performansıyla ilgili bilgileri izlemesine yardımcı olabilir. Aynı zamanda dış çevreye ilişkin akranları ve astları arasında bilginin yayılmasına yardımcı olabilir.

Ayrıca, kurumdaki işlerin durumu ile ilgili dış varlıklar ile daha etkin iletişim kurabilir. Bugün bir yönetici, yönetici bilgi sistemlerinin mevcudiyeti sayesinde, hissedarlara ve yatırımcılara performanstaki herhangi bir düşüşü her zamankinden daha iyi açıklayabilecek konumdadır.