Karar Verme Modelleri: Akılcı, İdari ve Retrospektif Karar Verme Modelleri

Karar verme süreci mantıklı bir süreç olsa da zor bir iştir. Tüm kararlar aşağıdaki üç temel modelde sınıflandırılabilir.

(1) Rasyonel / Klasik Model.

(2) İdari veya Sınırlı Rasyonellik Modeli.

(3) Geriye Dönük Karar Verme Modeli.

Tüm modeller, işletmelerdeki veya kuruluşlardaki karar alma süreçlerinin doğasını anlamada faydalıdır. Tüm modeller, kararların alındığı belirli varsayımlara dayanmaktadır.

1. Rasyonel / Klasik Model:

Rasyonel model, karar alma sürecini ilk tanıyan girişimdir. Bazıları karar verme sürecini anlamak için klasik yaklaşım olarak kabul edilir. Klasik model, daha önce tartışılan karar verme sürecinde çeşitli adımlar attı.

Klasik Modelin Özellikleri:

1 . Sorunlar açık.

2. Hedefler açıktır.

3. İnsanlar kriterler ve ağırlıklar üzerinde hemfikirdir.

4. Tüm alternatifler bilinmektedir.

5. Tüm sonuçlar beklenebilir.

6. Karar verme rasyoneldir.

ben. Sorunları tanımada taraflı değillerdir.

ii. İlgili bilgileri işleme yeteneğine sahiptirler

iii. Kararların şimdiki ve gelecekteki sonuçlarını bekliyorlar.

iv. İstenen sonuçları en üst düzeye çıkaran tüm alternatifleri ararlar.

2. Sınırlı Rasyonellik Modeli veya İdari Adam Modeli:

Karar verme, bir hedefin gerçekleştirilmesini içerir. Akılcılık, karar vericinin hedeflere ulaşmak için alternatif eylem yollarını doğru şekilde anlamasını gerektirir.

Ayrıca, aranan hedefler ışığında, çeşitli alternatif eylem türlerini uygun şekilde analiz edebilme ve tam bilgiye sahip olması gerekir. Hedef başarısını karşılayacak alternatifi seçerek en iyi çözümleri seçme arzusu da olmalıdır.

Herbert A. Simon rasyonelliğini objektif ve akıllı eylem olarak tanımlar. Uçlar ve araçlar arasındaki davranışsal bağ ile karakterize edilir. İstenilen amaçlara ulaşmak için uygun araçlar seçilirse, karar rasyoneldir.

Sınırlı Rasyonellik modeli, Herbert Simon tarafından geliştirilen konsepte dayanmaktadır. Bu model karar sürecinde bireysel rasyonelliğe sahip değildir.

Bunun yerine, insanların normalde çok daha azına razı olan en iyi çözümü arayabileceklerini varsaydıkları için, karşılaştıkları kararların genellikle sahip olduklarından daha fazla bilgi, zaman ve işleme kabiliyeti talep ettiklerini varsaymaktadır. Kararlarda “sınırlı rasyonelliğe veya sınırlı rasyonelliğe” razı oldular. Bu model bazı temel kavramlara dayanmaktadır.

a. Sıralı Alternatif çözüme dikkat:

Normalde, tüm olası çözümleri belirlemek yerine, insanların olası çözümü her seferinde tek tek incelemesi ve kabul edilebilir (mutlaka en iyi olmasa da) çözümü bulunduktan sonra aramayı durdurma eğilimi vardır.

b. Sezgisel:

Bunlar, alternatif araştırma arayışında başarılı olma olasılığı yüksek alanlara yönlendiren varsayımlardır.

c. satisficing:

Herbert Simon, şartlar altında tatmin edici veya "yeterince iyi" bir hareket tarzı seçen bu "tatmin edici" olarak adlandırdı. Karar vericilerin, en iyi sonuçları veren bir alternatif için daha fazla zorlamak yerine, asgari olarak kabul edilebilir gereksinimlerini karşılayan ilk alternatifi kabul etme eğilimi vardır.

Zamanın ana kısıtlama olduğu veya alternatiflerin çoğunun esas olarak benzer olduğu durumlarda, küçük önem arz eden kararlar için tatmin edicidir.

Bu nedenle, rasyonel veya klasik model kararların nasıl verilmesi gerektiğini gösterirken (yani tanımlayıcı bir model olarak çalışır), kararların gerçekte nasıl alındığına (yani tanımlayıcı bir model olarak) göre biraz kısalır.

3. Retrospektif karar modeli (örtülü favori modeli):

Bu karar alma modeli, karar vericilerin kararlarını verdikten sonra seçimlerini nasıl rasyonelleştirmeye çalıştıklarına ve kararlarını haklı çıkarmaya çalıştıklarına odaklanmaktadır. Bu model Per Soelberg tarafından geliştirilmiştir. Mezun olan işletme öğrencilerinin iş seçim süreçleri hakkında bir gözlem yaptı ve çoğu durumda öğrencilerin işe alım ve seçim sürecinde çok erken bir zamanda, sık kullanılan favorileri (yani istedikleri alternatifleri) belirlediklerini belirtti. Ancak, öğrenciler ek alternatifler aramaya devam ettiler ve en iyi alternatifi hızla seçtiler.

Toplam süreç, bilimsel titizlik kağıdına sezgisel olarak verilmiş bir kararı haklı çıkarmak için tasarlanmıştır. Bu sayede birey, rasyonel davrandığı ve önemli bir konuda mantıklı, gerekçeli bir karar aldığı konusunda ikna olur.

Karar Vermede Bazı Yaygın Hatalar:

Çünkü doğru kararın önemi yeterince tahmin edilemez çünkü kararların kalitesi başarı ile başarısızlık arasındaki farkı yaratabilir. Bu nedenle, kararı etkileyen tüm faktörlerin uygun şekilde araştırılması ve tam olarak araştırılması şarttır.

Ölçülebilen ve analiz edilebilecek teknik ve operasyonel faktörlerin yanı sıra kişisel değerler, kişilik özellikleri, psikolojik değerlendirme, çevre algısı, sezgisel ve yargılayıcı yetenekler ve duygusal girişim gibi diğer faktörler de anlaşılmalı ve kredilendirilmelidir.

Bazı araştırmacılar, yönetimsel düşüncenin yeniden değerlendirilmesi gereken ve bazı yaygın hataların yapıldığı belirli alanları belirlemişlerdir. Bunlar karar verme sürecini ve kararın verimliliğini etkiler ve bundan kaçınılması gerekir.

Hatalardan bazıları yeniden:

a. kararsızlık:

Karar verme sorumlulukla doludur. Sonuçlarından korkma, bazı insanları karar alma konusunda çekingen kılabilir. Bu çekingenlik, bir karar almak için uzun zaman alabilir ve fırsat kaybedilebilir. Bu özellik bir kişilik özelliğidir ve ciddiye alınmalıdır. Yöneticiler karar vermede çok hızlı olmalılar.

b. Kararın son ana kadar ertelenmesi:

Bu, zaman baskısı altında karar alma ile sonuçlanan ve genellikle tüm zamanlayıcı olan sorunun tüm çözümlemelerini ve tüm alternatiflerin karşılaştırılmasını ortadan kaldıran ortak bir özelliktir. Final sınavlarına kadar çalışmayı erteleyen birçok öğrenci, sınavlarda genellikle başarılı değildir.

Bazı yöneticiler baskı altında daha iyi çalışsalar da, probleme nesnel olarak bakmak ve akıllıca bir karar vermek için çoğu zaman yeterli bir süre gerekir. Buna göre bir karar planı oluşturulmalıdır; bilgi toplama, analiz ve bir eylem rotası seçimi için zaman sınırları belirlenmelidir.

c. Sorunun kök nedenini izole edememe:

Semptomları nedenlerden ziyade tedavi etmek yaygın bir uygulamadır. Örneğin, bir baş ağrısı bazı köklü duygusal problemlerden dolayı olabilir. Baş ağrısı için bir ilaç sorunu çözmez. Belirtileri ve nedenlerini ayırmak gerekir.

d. Bilgi kaynaklarının güvenilirliğini değerlendirmede başarısızlık:

Sıklıkla, diğer kişinin görüşünün çok güvenilir ve güvenilir olduğunu kabul ediyoruz ve bilgilerin doğruluğunu kontrol etmiyoruz.

Çoğu zaman, diğer kişinin görüşü alınır, eğer karar istenen sonuçları getiremezse, başarısızlığın suçu bilgiyi veren kişiye kaydırılabilir. Ancak, bu yöneticinin kabiliyeti ve bütünlüğü hakkında zayıf bir yansımadır ve kararın sonucundan yönetici sorumlu tutulmalıdır.

e. Bilgiyi analiz etme yöntemi sağlam olmayabilir:

Kararların ve özellikle de programlanmayan kararların çoğu, çok fazla bilgiye ve faktörlere dayanmak zorunda olduğundan, yararlı bilgileri belirleme, izole etme ve seçme prosedürü sağlam ve güvenilir olmalıdır. Genellikle, bir seferde beş veya altıdan fazla bilgiyi objektif olarak analiz etmek operasyonel olarak mümkün değildir.

Bu nedenle, karar vericilere yardımcı olmak için birçok değişkeni içeren ve işleyen bir model oluşturulmalıdır. Ayrıca, karar alma sürecinde mümkün olan en erken zamanda hedefleri, kriterleri ve kısıtlamaları tanımlamak istenecektir.

Bu, sürecin daha resmi hale getirilmesine yardımcı olacak, böylece hiçbir koşul veya alternatif göz ardı edilmeyecektir. Yerleşmiş prosedürlere uymak, süreci ve rasyonaliteyi bulanıklaştırabilecek duyguların çabalarını ortadan kaldıracaktır.

f. Kararı uygulayın ve aşağıdakileri takip edin:

Bir karar vermek sürecin sonu değil, bir başlangıçtır. Kararın uygulanması ve elde edilen sonuçlar kararın kalitesinin gerçek barometresidir. Görevler belirlenmeli, son tarihler belirlenmeli, değerlendirme süreci oluşturulmalı ve acil durum planları önceden hazırlanmalıdır. En iyi sonuçları almak için kararlar yürekten uygulanmalıdır.