Proje Maliyet Sistemi (PCS)
Bu makaleyi okuduktan sonra öğreneceksiniz: - 1. Proje Maliyet Sisteminin Önemi (PCS) 2. Maliyet Kaydının Tamamlığı 3. Kodlama ile Faaliyete Dayalı Maliyetleme 4. Kodlama ile Etkinliklere Dayalı Maliyetleme 5. Proje Maliyetinin Kontrolü 6. Bilgisayar uygulaması.
İçindekiler:
- Proje Maliyet Sisteminin Önemi (PCS)
- Maliyet Kaydının Tamamlanması
- Kodlama ile Faaliyete Dayalı Maliyetleme
- Kodlama ile Faaliyete Dayalı Maliyetleme
- Proje Maliyetinin Kontrolü
- Proje Maliyet Kontrolünde Bilgisayar Uygulaması
1. Proje Maliyet Sisteminin Önemi (PCS):
a) Proje maliyetini kontrol etmeyi amaçlayan PCS kurulur. Sistem, fiili maliyetin tahmini maliyetin üzerinde olduğu alanları vurgulamalı ve böylece yönetim zaman içinde düzeltici önlemler alabilmelidir;
b) Projenin uygulanmasındaki her bir faaliyet için mutabakat masraflarında, her bir faaliyet için tahmini başlangıç zamanı, tamamlanma zamanı ve fiili masraflar ve süresi hakkında ek bilgi;
c) PCS kapsamındaki maliyet hesapları planı, proje için bir bütünleşik ayrıntılı plandaki “mutabakat masrafı kartlarının” veya defterlerinin bir listesini içerir - böylece herhangi bir zamanda tarihteki toplam maliyet elde edilebilir;
d) PCS, sistematik bir ağ bilgisine sahiptir, böylece herhangi bir faaliyetle ilgili temel bilgi, ilgili mutabakat kartını güncelleyen proje muhasebecisinin ofisinde toplanır;
e) Kaynak tüketimi ile ilgili bilgileri içeren tüm belgeler, proje yönetimi tarafından yetkilendirilen proje ekibindeki personel tarafından usulüne uygun olarak onaylanmalıdır. PCS tam otomasyonla çalıştırıldığında, bu personelin güncellenmesi için bilgisayara erişim için gizli şifrelere sahip olması gerekir;
f) Maddi, makine kiralama masrafları, işçilik vb. tüm faaliyetler ile faaliyete harcanan zaman, bu tür bütçelere aykırı olmalıdır. Acil olarak yapılması gereken herhangi bir değişiklik olması durumunda, bu değişiklik proje muhasebecisine bilgi vererek proje yönetimi tarafından uygun şekilde yetkilendirilmelidir.
Projenin niteliğine ve karmaşıklığına ve yönetimin özel ihtiyacına bağlı olarak bir PCS'de daha spesifik bilgi gerekebilir.
Temel fikir şudur:
a) Faaliyet programı başına, proje çizelgesinin tahmin ve gerçeklerini ve proje maliyetini kayıt altına almak;
b) Maliyet kayıtlarının eksiksiz ve doğru olduğundan emin olmak için proje yönetimi bilgi sisteminde (PMIS) iç kontrol kurmak.
2. Maliyet Kaydının Tamamlanması :
Sistem, parasal işlemlerin kaydının, şirketin defterine kaydedilen fiili harcamalara ilişkin olarak doğruluğunu ve eksiksizliğini sağlamalıdır.
PCS aşağıdaki hususlara dikkat etmelidir:
1. PCS, farklı iş paketleri altında rezerve edilen harcamaların, toplamda, örneğin, farklı durumlarda, örneğin muhasebe defterinde 'hesap kabiliyetine sahip olsa bile, finansal muhasebe defterinde yapılan harcamaları kabul etmesini sağlamalıdır. Arazi Geliştirme ', Proje Maliyet Sisteminde, söz konusu Arazi ve Arazi Geliştirme ile ilgili olarak proje maliyetinin tahmini detaylarına dahil olan hesaplar aynı olmalıdır.
Örneğin, PCS’lerin aşağıdaki şekilde tahmin edilen rakamlarla (öngörülen maliyet için) mutabakat bedeli defterlerine ihtiyacı olacaktır:
Bu nedenle, R'lerin 'Arazi ve Arazi Geliştirilmesi'nin mali defteri hesabı olabilir. 1-35 milyon
Mutabakat bedeli defterleri, aşağıda detaylandırıldığı şekilde proje tahmininin öngördüğü asıl harcamaları gösteren bireysel maliyet kartları ile birlikte olacaktır:
01 01 Arazi Edinimi
Proje numarası……….
Başına miktar
Proje Maliyeti tahmini - Rs. 0.50 milyon
Gerçek harcamalara göre tutar
Doktor. Referans………. Tarih ……………………… .. Rs. 0-65 milyon.
İlgili mutabakat masraf grubuna göre yapılan fiili giderlerin toplamı, muhasebe defteri hesabı ile aynı olmalıdır. Yukarıda gösterildiği gibi, 01.01 ila 01.05 arasındaki gerçeklerin toplamı Rs olmalıdır. 1, 35 milyon.
2. Böyle bir mutabakat masrafı kartı, masrafların analizinde aşağıdaki hususları ayrıntılı olarak yardımcı olacaktır:
(a) gerçek faaliyet harcamalarının hangi faaliyetler altında, tahmin edilen maliyetten farklı olduğu; ve
(b) Bir faaliyet içindeki harcamadaki farklılıklar ayrıca şu şekilde analiz edilebilir:
ben. iş paketi için harcanan gerçek zaman tahminlerin daha az veya fazla olması durumunda verimlilik veya verimsizlik; ve / veya
ii. fiili oranın (malzeme veya ücretlerin) tahmin edilenden farklı olduğu oran.
Çalışma paketi bazında muhtıra kartları PCS kapsamında tahminlerin detayları ve gerçekler ile birlikte tutulduğundan, bu kartların her birinde kayıtlar her iş paketi başına gerçek proje maliyetinin analizinde yardımcı olacaktır.
3. Mutabakat kartları, mali hesabın akışı dışındadır, ancak muhasebe defterine kaydedilen fiili işlemlerin girişlerinin ilgili Mutabakat Kartlarına kopyalanması gerektiğinden emin olmak için PCS'de bir kontrol yapılır.
Bu kontrol, maliyet defterindeki kontra hesaplar tarafından şu şekilde yapılabilir:
(a) Tüm masrafların toplanması, ilgili iş paketi numaralarına aykırı olmalıdır;
(b) Banka / Alacaklılara, vb. normal finansal muhasebeye göre finansal muhasebe alacaklılığının ilgili sabit varlıklar hesabında borçlanan toplam maliyetler; ve
(c) Maliyet defterinde bireysel iş paketleri, Sabit Varlıklar Kontrol Hesabı alacak olan maliyet tahsilatına göre borçlandırılacaktır (bu, mali defterde borçlanan toplam tutar ile aynı olmalıdır).
İzlenecek temel ilke, geleneksel muhasebe hesaplarını takip ederek mali defterin ele alınması ve maliyet defterinin usulüne uygun şekilde kodlanmış bireysel ilgili iş paketi hesaplarıyla maliyet defterinin kaydedilmesidir.
4. Tüm mutabakat kartları, Arıza Yapılarının Kodlanması altında sistematik olarak kodlanmalıdır.
3. Kodlama ile Faaliyet Tabanlı Maliyetleme :
İş arızalarının yanı sıra organizasyonel arıza yapılarının entegrasyonu ve arıza yapılarının kodlanması. Gerekli olan iş paketlerinin (veya Faaliyetlerin) tanımlanmasından bahsettiğimiz proje maliyeti ile proje programı arasındaki ilişki.
Proje maliyetinin tahmini ve proje çizelgesinin detaylarına uygun olarak kodlanmış iş paketleri ile birlikte proje maliyetini ilişkilendirebiliriz.
Bu, toplam 32 haftalık proje programı ve toplam Rs proje maliyeti ile on farklı aktiviteye sahip bir inşaat projesinin basit bir gösterimi ile gösterilebilir. 2, 25, 000.
Bu projenin tahminlerini aşağıdakileri gösteren faaliyet temelli detaylar üzerine sunacağız:
A - Tahmini maliyetler ile birlikte ayrılma yapılarını;
B - Proje takvimi ve tahmini maliyet ile faaliyet başına projenin özeti;
C - Dikey yolu gösteren ağ diyagramı (Not 2);
D - Mutabakat Maliyeti Muhasebesi.
Tahmini maliyetlerle arıza yapıları (entegre):
Faaliyet başına proje özeti, proje takvimi ve tahmini maliyet:
Bilgi ve bütünleşik çizelge şöyle sıralanabilir:
Yukarıdaki tabloda / tabloda belirtilen yedi basamaklı kod aşağıdaki şekilde planlanmıştır:
Notlar:
1. Kodlama konusunda kesin ve hızlı bir kural yoktur, bu nedenle herhangi bir çoğaltma veya karışıklık yaratmayacak şekilde belirli bir disiplin sağlanır. Ve takip edilen sistemdeki herhangi bir kodlama, bir iş paketini (veya sık sık ifade ettiği gibi aktiviteyi, ancak aynı anlama geldiğini) göstermelidir.
Ağ şeması:
Projenin uygulanmasının CPM / PERT tekniğinin ardından gerçekleştirildiği durumlarda, bir ağ şeması geliştirilir ve kritik yol tanımlanır. Kritik yol, projeyi tamamlamak için en baştan en uzun yolu temsil eder.
Burada gösterilen aynı proje 'bir ağ diyagramı ile temsil edildiğinde aşağıdaki gibi görünecektir:
Burada yine proje çalışması, yapı taşları olarak adlandırılan ve bunlara etkinlik olarak adlandırılan çeşitli bileşenlere ayrılmıştır; Her bir aktiviteyi gerçekleştirmek için tahmini süre çalışmanın seri numarasına göre gösterilir. [01/5] / Rs. 36.000, Temel Çalışmayı (01), çalışma paketindeki süreyi (05 hafta) ve R'leri gösterir. Tahmini öngörülen maliyet 36.000'dir.
[05/10] / Rs. 27.000, 10 haftalık proje çizelgesi ve tahmini Rs maliyeti ile merdiven yapımı anlamına gelir. 27, 000. Çift çizgi oku, 5 + 7 + 10 + 6 + 4 = 32 hafta olan en uzun yolu gösterir. Burada ayrıca faaliyet başına maliyetler tahmin edilmektedir ve bu ortamda takip edilen PCS, her faaliyetin sistematik bir şekilde kodlandığı ve maliyet hesaplarının da kod temelli olduğu faaliyet bazlı maliyet muhasebesidir.
Mutabakat masraf kartları veya masraf defterleri:
Tasarım A'ya göre, mutabakat bedeli kartı ve mutabakat bedeli defteri formatını Tasarım B'ye göre gösterir. Gerçek format, yönetim ihtiyacına bağlı olarak farklı olabilir. Bu hesapların planlı arıza yapısına göre her iş paketi için de olduğunu hatırlıyoruz.
Maliyet defterleri, her bir iş paketi için hesapların takip ettiği toplam proje için olmalıdır:
Tasarım A: Mutabakat Maliyet Kartı:
(Hayali figürlü Detaylar İş paketi için. Temel kodu91, 31.011, resme göre)
Tasarım B: Mutabakat gider defterleri :
Maliyetlerin ve bilgilerin toplanması:
PCS, proje çalışmasındaki her faaliyetin ve kaynak tüketiminin, belirli iş paketleri için ilgili kod numarasına sahip proje maliyet belgesi ile desteklenmesi gerektiği disiplinli bir bilgi sistemi talep eder. Bu kuponlar, proje yönetimi tarafından usulüne uygun olarak yetkilendirilmeli ve sonuçta proje muhasebecisine verilmelidir.
Muhasebeci, bu kuponlar üzerinde, her bir maliyet unsuru için ortaya çıkan maliyetleri biriktirmek için gerekli çalışmaları yapmak ve nihayetinde toplamları maliyet defterine kaydetmek. Periyodik aralıklarla, bu kartlar analiz edilir ve proje yönetimini bütçelere karşı fiili, varsa varyans ve bu tür sapmaların nedeni ile düzeltmek için mümkün olan durumlarda düzeltici faaliyetlerin gerçekleştirilmesi için bir rapor hazırlanır.
4. Entegre Proje Maliyet Muhasebesi:
Maliyet kontrolü yapan proje maliyet muhasebe sistemi, proje maliyet hesaplarının finansal hesaplarla entegrasyonunu içerir. Mali defterler, tüm organizasyon için takip edilen muhasebe bütünlüğünü koruyan geleneksel muhasebe sistemine uygun olmalıdır. Maliyet muhasebesi sorumluluk muhasebesi felsefesi ile geliştirilmiştir.
Hesapların entegrasyonu sürecinde izlenecek temel ilke şudur:
(a) Finansal işlemler, kuruluşun hesap sınıflandırmasına göre finansal defterlere kaydedilir; buna karşılık
(b) Projedeki tüm harcamalar, proje için geliştirilen ilgili proje kodlarına göre tahsil edilir.
Entegre muhasebe sisteminin ayrıntılarını tartışmadan önce, bütünlük uğruna, mali muhasebe kodlama sistemini tartışıyoruz.
Finansal hesap kodları:
Finansal hesapların kodlanması, kodları farklı hesap sınıflarına göre gruplamak gibi basit ama sistematik bir şekilde olmalıdır.
Bu, aşağıdaki gibi gösterilebilir:
Ayrıntılar ve ses seviyesiyle başa çıkmak için başka iki hane eklenebilir.
Aynı hesapla ilişkilendirilen, ancak daha iyi kontrol için ayrı ayrı tutulması amaçlanan borçlar ve krediler mümkün olduğu kadar yakın ve çiftler halinde olmalıdır, örneğin:
Kodlamanın zor ve hızlı bir kuralı yoktur, ancak sistemin hesabın ve diğer hesaplarla ilişkisinin tanımlanmasında yardımcı olması gerekir.
Şimdi kurumun finansal muhasebesiyle entegre olan Proje Maliyet Muhasebesi Sistemini tam olarak tartışacağız. Tartışmamızı kolaylaştırmak için bir inşaat inşaat projesini iş paketleri hakkında çeşitli varsayımlara sahip bir örnek olarak kabul ettik, proje müteahhitlerle vb.
Tartışma aşağıdaki başlıklar altında gerçekleştirilmiştir:
A. Sözleşmenin Şartları.
B. Kesinleşen Proje Maliyetinin Detayları.
C. Proje Maliyet Defterleri.
D. Entegre Deneme Dengesi.
E. Proje sahibi tarafından proje uygulandığında PCS.
Proje, yüklenici yardımı olsun veya olmasın, kuruluş tarafından uygulandığında, proje maliyet muhasebesi sisteminin kurulmasında da aynı ilke izlenir. Burada sistemin temel ilkesini basit bir çizim ile birlikte tartışıyoruz.
Dönem bazında maliyet analizini içeren proje maliyet muhasebesi, TCS tarafından “Başarı Planlı!” Dahil olmak üzere proje yönetimi ve kontrolü için yazılım paketlerinde yer almaktadır.
A. Sözleşmenin şartları:
Proje: Sivil İnşaat Proje No. FP. 001.
Önemli ve ilgili terimler:
Uygulama:
(a) Yüklenici, Mühendislik, Tedarik ve İnşaat (EPC) sözleşmesi olarak verilir.
(b) Son teklif Rs'de kabul edildi. 21, 25.000
(aşağıdaki ürün bilgisine göre),
(c) Başlama Tarihi - 1 Şubat.
(d) Tarih doldurulmalı - 31 Temmuz.
Yüklenici ile anlaşma: 15 Ocak tarihli, FP 001 sayılı
Terimler şunları içerir:
1. Yüklenici tarafından derhal Para Depozitosu Rs. 1, 00, 000, faizsiz, işin bitiminde iade edilmez.
2. Yüklenici Rs'ye ödenecek 'avans'. Yüklenicinin Koşu Hesabı faturasından (RA faturası), makinelerin sahada mobilizasyonu ve 3. ve 5. ayda iki eşit taksitte geri kazanılması için 50.000.
3. R'lerin 'Ad hoc avansı'. İkinci RA faturasından geri kazanılmaya başladığında yükleniciye 20.000 ödenecek.
4. Yüklenici tarafından tedarik edilecek tüm malzemeler, şirketin yükleniciye tedarik etmesi dışında (a) Rs değerinde Çimento. 2, 00, 000 ve (b) Rs değerine sahip demir çubuklar. 1 Mart'ta 5, 00, 000 ve son faturasından aynısını topla.
5. Şirket, yükleniciye aşağıdaki olanakları sağlayacak ve bunun için ücret talep edecektir:
(a) Yüklenicinin işçisi Rs'ye konaklama kirası. 2, 000 pm
(b) Elektrik Ücretleri - Rs. 6, 000 pm
(c) Su Ücretleri - Rs. Saat 17.00
6. Şirket, biriktirilen ve onaylanan faturanın yüzde on oranında Tutma parası olarak düşecektir. Tutma Parası, işin tamamlanmasından sonra altı ay boyunca tutulacaktır.
7. RA'nın son ödemesini yapmadan önce. Faturalar, şirket tarafından tüm masraflar düşülecek ve sadece net tutar ödenecektir. RA Faturaları, yalnızca şirketin mühendisi tarafından usulüne uygun olarak onaylandıktan sonra ödeme olarak kabul edilecektir.
8. Yüklenici, 31 Temmuz tarihinden sonra Rs oranında proje çalışmasının tamamlanmasında gecikme nedeniyle 'tasfiye edilmiş hasar' olarak cezalandırılacaktır. Gecikmenin doğal felaketten kaynaklandığı veya şirketin işi erteleme istediği durumlar dışında günlük 10.000.
B. Kesinleşmiş proje maliyetinin detayları:
Sivil inşaat projesi
Proje numarası. FP 01.
Seçilen yükleniciye 'mühendislik, tedarik ve inşaat (EPC)' sözleşmesi olarak verilen son teklifin özeti; (veya inşaat kendi proje ekibi tarafından gerçekleştirildiğinde, bu nihai onaylanmış bütçe) aşağıdaki gibidir:
Proje çalışmaları 1 Şubat'ta başlayacak ve 31 Temmuz'a kadar tamamlanması gerekiyor.
Aynı son rakamlar aşağıdaki gibi yeniden düzenlenebilir:
En Hızlı Para Depozitosu başlangıçta usulüne uygun olarak alındı. Avanslar ödenmiş ve toplam Rs değerinde yapı malzemeleri kullanılmıştır. Yüklenicilere 7, 00, 000 adet verilmiş ve sözleşmedeki şartlara uygun olarak geri kazanılmıştır.
C. İkili girişli maliyet defteri hesapları (inşaat işi yükleniciye verildiğinde):
Yüklenicinin faturaları onaylandığında ve finansal muhasebe hesaplarına girilen masraflar Proje Masraf Defteri Hesaplarında da kaydedilir, hesap başkanları ve kodları faturanın kaldırıldığı iş paketleriyle ilgilidir.
Bu süreçte fiili proje masrafları Proje Maliyet Defterinde tahsil edilir / kabul edilir bütçe miktarına dair bilgi sahibi olan defter başlıkları ile toplanır. Bu nedenle, herhangi bir proje maliyet defteri, bütçe miktarına göre biriktirilmiş olan fiili, varyansı gösterecektir.
Gösterilen inşaat projesine göre yapılan işlemlerin maliyet defterleri aşağıdaki gibi görünecektir:
D. Entegre deneme dengesi, 31 Temmuz:
Aynı deneme bakiyesi aşağıdaki gibi ayrıntılı hesap başkanları ile gösterilebilir:
Not:
Devam eden bina A / c 002-91, Maliyet Muhasebesinde Kredi, Mali muhasebe A / c 002-90’daki Borç ile tutarlıdır. İlerlemenin Yapıldığı A / c 002.90’da finansal deftere kaydedilen tüm borç girişlerinde (mali defterdeki diğer hesapları alacak olarak), maliyet defterine başka bir çift giriş kaydedilir - ilgili İş Paketi A / crediting Binasına borçlu Maliyet defterinde devam eden Kontrol A / c 002.91.
E. İnşaat işi proje organizasyonu tarafından yürütüldüğünde proje maliyet muhasebesi sistemi:
Proje organizasyonunun kendisi projeyi uygularken, yani inşaat işini kendi işgücüyle yürütürken, proje maliyet muhasebesi sistemi için izlenecek temel ilke, müteahhit tarafından inşaat yapılması durumunda daha önce tartışıldığı gibidir.
İstisna, maliyet unsuru başına detayların izlenmesi ve muhasebeleştirilmesidir. Proje organizasyonu, 'faaliyet' başına proje faaliyeti ve maliyet öğesi başına faaliyet (veya iş paketleri) içerisinde halihazırda sonlandırdığı ve varyansı değerlendirme ve analiz etme fikriyle aynı satırdaki fiili izlemek istediği için bu gereklidir. .
Böyle bir durumda finansal hesaplar, proje malzemelerinin alımı için Proje Malzemesi A / c, proje çalışanlarına ücretlerin ödenmesi için Proje Ücretleri A / c'sini içerirken, projenin uygulanmasında yer alan her bir iş paketi için Maliyet Defterleri muhafaza edilir. Proje Maliyet Kontrolü A / cs.
Proje sorumlusunun aynı resmini izleyerek maliyet defterleri konusundaki tartışmamızı detaylandıracağız. 01, daha önce gösterimin B bölümünde ayrıntılı olarak açıklanan faaliyetleri açıklar ve hesaba katar. İşin ilerlemesi ve tamamlanmasının müteahhit tarafından yapılanlarla aynı olduğu varsayılarak, maliyet defterleri gösterilmektedir. Ayrıntıları Şubat, Mayıs ve Temmuz aylarında, Malzeme, İşçilik vb.
Proje Maliyet Defterlerinin Şeması:
Aşağıdakileri aşağıdaki ayrıntılardan alıyoruz:
(a) Aktivite 31 025, Rs'nin ters bir varyansına neden oldu. 65.000 (olumsuz değişkenler parantez içinde gösterilmiştir);
(b) Rs'nin ters malzeme maliyet farkı. 50.000 şunlardan oluşur:
(i) Malzeme kullanım değişimi (2100 - 2020) x @ Rs. 100 = Rs. 8.000 advers.
(ii) Malzeme oranı farkı 2, 100 x Rs. (120 - 100) = 42.000 advers. Yukarıdaki analizden, olumsuz farklılığa neden olan sorumlu fonksiyonel başlıkları bulabiliriz, yani tüketilen fazla kalite inşaat için proje yöneticisi tarafından açıklanabilir ve alım için proje yöneticisi aşırı orandaki alımlardan sorumludur.
(c) Tavsiye edilen Rs'nin ücret maliyet farkı. 12.000, Rs oranında 7.500 - 6.900 = 600 fazla adam-saat verimsizlik varyansını göstermektedir. Adam-saat başına 20 = Rs. 12.000. Yine, inşaat işinden sorumlu yönetici fazla mesai saatinin gereksinimlerini açıklamalıdır.
(d) Ekipman Maliyetindeki olumlu fark, ekipmanı 5 x Rs'den daha ucuza satın almak içindir. 1, 000 = R. 5000.
(e) Rs'nin tersi genel gider maliyeti farkı. 8.000, Rs çalışması için 0-8 hafta daha fazla zaman almadaki yetersizlikten kaynaklanmaktadır. Haftada 10.000 = Rs. 8.000.
Notlar:
1. Yukarıda detaylandırılan faaliyet başına maliyet, parantez içinde gösterilen maliyet kontrol hesaplarına borçlanarak borçlandırılır.
2. Kontrol hesaplarındaki krediler, ilgili muhasebe defteri hesaplarında rezerve edilen harcamalarla karşılaştırılabilir, örneğin Proje Malzemesi A / c, Proje Ücreti A / c, vb. Uygun bir şekilde kodlanmıştır.
3. Binanın tamamlanmasından sonra, bireysel faaliyet maliyeti hesapları kapatılır ve toplamı muhasebe defterine A / c olarak aktarılır.
4. Muhasebe hesaplarında gerçekleri bütçe ile aynı olarak değerlendirdik - gerçekte gerçekler farklı olacaktır.
5. Malzeme:
Malzeme alımı, Malzeme Alım A / c'sini borçlandırarak finansal hesapta kaydedilir. Malzeme çimentosu, demir çubuklar vb., Tüketme için belirlenen faaliyet numarasıyla birlikte Malzeme İhracı Notlarına (MIN) karşı düzenlenir ve bu, proje Malzeme Maliyet Kontrolü A / c maliyetini alacak olan ilgili faaliyet numarasına borçlanır (hareketli ortalama maliyet).
Malzeme Stoku (Proje Malzeme Maliyet Kontrolü A / c'de Malzeme Alım A / c'de Cr. Ve Cr. Olarak temsil edilen) ile temsil edilir ve Malzeme Alım A / c'ye kredilendirilir. Varsa, Maddi Alım A / c’de kalan bakiye, Kar ve Zarar A / c’ye aktarılan Mal Alımında (Mali) kazanç veya kayıp olarak kabul edilmelidir.
6. Ücretler ve Genel Giderler:
İşlem, Proje Ücretleri A / c'deki bakiyenin satılamaması ve Proje'den ücretlerin geri kazanılmasının kazanılması ya da kaybedilmesi ile temsil edilmesi dışında ve aşırı / eksik olarak kabul edilmesi haricinde, yukarıda (5) 'deki gibi olacaktır. .
Bireysel aktiviteye ücret bedelleri için ücretler, kararlaştırılan saatte kararlaştırılan oranda gerçek adam saatlerinde olmalıdır. Yine, asıl malzeme, harcanan gerçek saat vb. Gibi temel veriler, etkinlik başına toplanmalı ve buna göre ücretlendirilmelidir.
7. Varyans analizi:
Proje Maliyet defterinde belirtilen varyansların analizi, aşağıda 'Yapı İnşaatı' faaliyeti ile gösterildiği gibi her bir aktivite için yapılabilir.
5. Proje Maliyetinin Kontrolü:
Proje maliyetinin kontrolüne ilişkin tartışma, hem sermaye maliyetini hem de işletme maliyetini sonuçlandırdığı, detaylı bir analizin yapıldığı (finansal analiz dahil), projenin başlaması gerektiğine ve projenin başlatılmasına karar verilmiştir. Bu, yönetim / proje sahibinin, proje maliyetinin kontrolü de dahil olmak üzere genel kontrolü düşündüğünü ifade eder.
Maliyet kontrolünün ayrıntılarına girmeden önce, maliyet kontrolündeki tartışmamızın daha anlamlı hale gelmesi için aşağıdakileri ele almak istiyoruz:
a. 'Kontrol' ile kastedilen nedir?
b. Proje nedir?
c. Proje Sahibi Kimdir?
d. Geçmişte geleneksel bir proje yönetimi neydi?
e. Proje Arızalarının ortak sebepleri.
Genel olarak “kontrol”, bir dizi değişkenin belirlenmiş bir hedefe yönlendirilmesi anlamına gelir.
Proje tanımlanmış bir hedefe ulaşmak için bir dizi görevdir ve aşağıdaki özelliklere sahiptir:
a. amacı olarak belirtilen kalitede belirlenmiş bir zaman ölçeğine sahiptir;
b. doğada geçicidir ve amacın gerçekleştirilmesiyle birlikte tamamlanır; buna göre, süreklilikle hayatta kalan bir işten farklıdır;
c. Amacına ulaşmak için belirlenmiş bir hedefi vardır, yani projenin belirlenen “zaman ölçeğinde ve belirlenen kalitede, para ve paranın değeri de dahil olmak üzere belirli bir kaynak tüketerek” devreye alınması.
Proje sahibi, bir birey veya aşağıdakileri yapan kişiler bütünüdür:
a) Proje finansmanı sağlar ve bütçeyi yetkilendirir — ve böylece yetkilendirme personelinin bir üyesi;
b) Şartnameleri ve planları onaylar;
c) Projenin başlatılmasına öncülük eder;
d) İnceleme ve kontrol toplantılarına katılır ve proje yöneticisine / ekibine rehberlik eder;
e) Proje uygulamasının sonucunu alır ve böylece nihai teslimde projeyi imzalar.
Geçmişteki Proje Yönetimi'nin zaman ölçekleri, kalite ve kaynakları birbirine bağlayan tam bir planı yoktu. Uygulama süreci aldatıcı bir şekilde, toplam bir planın yokluğunda manipüle edildi ve bu nedenle, ortaya çıktıklarında yangınla mücadele durumu oluştu.
Yol açtı:
a) işlevsel kafaların istenen uyumu olmadan faaliyetlerin uzman gruplara bölünmesi;
b) uzun teslim süresi;
c) artan risk ve daha yüksek maliyet.
Proje başarısızlığı, zaman ölçeğinin hedeflerine, belirtilen kaliteye ve kaynak / maliyet hedefine ulaşılamamasını içerir.
Proje başarısızlığının yaygın nedenleri:
a. Görünür planlama, kontrol ve programdaki güncel gözden geçirmelerin olmaması ile objektif netlik eksikliği;
b. Tam zamanlı Proje Yöneticisi başkanlığında tanımlanmış sorumluluk taşıyan proje ekibinin olmaması;
c. Proje ekibindeki kilit personel, proje dışındaki diğer işlevlerle sorumluluk paylaşıyor;
d. Resmi onay ve kabul prosedürü eksikliği;
e. Taahhütlü bütçe eksikliği (hem zaman ölçeği hem de kaynaklar) ve dolayısıyla tüketim ve planlanan hedefin izlenmemesi;
f. Uzman görevlilerin ve taşeronların şirket içi proje personeli ile entegrasyonu yoktur.
Bir projenin uygulanmasındaki en büyük zayıflığın, fonksiyonel sorumluluklarla ve ayrıca idari sorumluluklarla tanımlanmış, iyi tanımlanmış bir proje ekibinin bulunmaması olduğu, proje başarısızlığının sebeplerinden ortaya çıkacaktır.
Aynı zamanda, ekip personeli, farklı fonksiyonlar arasındaki çapraz akıma rağmen hedeflere ulaşmak için uyumun korunmasını sağlayacak şekilde eğitilmeli ve iyi bir şekilde döşenmelidir.
Disiplinli bir sistemde proje maliyetinin kontrolü aşağıdaki adımları içerir:
1. Operasyon başlamadan önce gerçekçi bir tahmin olması için makul beceri ve özenle tahmin edilen iş paketi başına tahsis edilen maliyet için bir hedef belirlenir. Bu tahsis edilmiş maliyet ayrıca iş paketinden sorumlu görevli tarafından kabul edilmeli ve kabul edilmelidir;
2. Karmaşık bir ortamda, bu tahmini maliyetler ana hesap başına ve ana hesap başına alt hesap başınadır. Hesap yöneticilerinin ayrılması, yönetim / proje sahibinin öngördüğü kontrol derecesine bağlı olacaktır;
3. Bu başlıklar ve alt başlıklar, proje maliyet merkezi başına fonksiyonel sorumluluklarla ilişkili olarak bilimsel olarak kodlanmalıdır;
4. Proje - ve proje içinde, iş paketleri - yürütüldüğü zaman, harcanan para ve tüketilen kaynaklar, ilgili iş paketleri altında ve paketler içinde fiili harcamaların sürekli ve doğru bir şekilde toplanması gerekir. aşağıdaki ilgili muhasebe kalemi; aynı muhasebe kodları;
5. Hesap başına ve fiili başına, tahminlerin aleyhine, fiili maliyet, tahmini maliyet ve varyansın detayları ile düzenli aralıklarla yapılan fiili harcamaların düzenli bir raporlaması yapılmalıdır.
Karşılaştırılabilir olmalarını sağlamak için gerçek ve tahminleri karşılaştırırken dikkatli olunmalıdır. İş kısmen yapıldığında, tahminler yalnızca ilgili orantılı tahmin tutarının, bugüne kadar yapılan fiili harcamalarla karşılaştırılabilir olması için, sadece gerçekleştirilen parçaya indirilmelidir;
6. Limitin ötesinde bir değişme olması durumunda, tahminin% 5'ini, yani varyansı önlemek için nedenlerin analiz edilmesi ve düzeltici adımlar atılması gerekir. Aksi halde, genel revizyon ve bu revizyonun onayı onayının yönetime sinyali ile tahmin revize edilmelidir. Kontrol ve kontrol maliyeti arasında bir denge kurmak için herhangi bir küçük fark göz ardı edilmelidir.
Burada anlatılan bu adımlar, fiili masrafların doğru bir şekilde tahsil edildiğini, fiili durumun sürekli izlenmesinin ve Zaman, Maliyet ve Kalite ile ilgili tahminlerin günlük, haftalık ve aylık olabilen düzenli kontrol toplantıları olduğunu gösterir.
Böyle bir toplantı için planlama aşağıdaki parametrelerle olabilir:
Proje maliyet kontrolünün tüm gamını tartıştık. İş yükünün hacmini göz önünde bulundurarak, halihazırda piyasada mevcut olan birçok yazılımın mevcut olduğu otomasyonun yardımını kolaylıkla alabiliriz.
6. Proje Maliyet Kontrolüne Bilgisayar Uygulaması :
Proje ağının ve CPM / PERT tekniğinin detayları yukarıda anlatılmıştır. Burada maliyet kontrolü ile ilgili kısmı tartışacağız. Ağ yöntemi, bilgisayarla işlem yapmak için büyük bir avantaja sahiptir ve bilgisayar tabanlı tümleşik proje yönetimi bilgi sistemi (IPMIS) ile tümleştirilebilir.
Böyle bir sistem proje yönetimi altında, planlama ve kontrol bilgisayar paketlerinin yardımı ile gerçekleştirilir:
1. Kullanımı kolay ve kullanıcı dostu;
2. Çubuk grafikler, insan gücü planları, şamandıra çizelgeleri vb. Üretebilecekleri esnektir;
3. Verileri en uygun şekilde saklayın ve değiştirin;
4. Veri tabanı yönetimi, bilgi sistemi ile entegre edilebilir;
5. Tüm projeyi zamanında bitirmek için kritik öneme sahip faaliyetleri belirler ve ayrıca boş zamanları gösterir ve
6. Fiili maliyetleri, proje çizelgesine göre bütçelenmiş iş maliyetini, bütçelendirilmiş iş maliyetini takip edin ve hatta proje departmanı için tamamlanan maliyeti ve proje maliyet muhasebecisini tahmin edin.
Proje yönetiminde maliyet kontrolü aşağıdakilerin ölçümünü gerektirir:
a) Gerçekleşen masrafları temsil eden gerçek maliyet;
b) bütçelenmiş maliyet, yani bütçelenmiş giderler;
c) kazanılmış maliyet, yani fiili ilerlemenin bütçelenmiş maliyetini, yani yapılan işi temsil eder;
d) elde edilen fiili ilerlemedeki gerçek maliyeti göz önünde bulundurarak, tamamlandığında, olası gerçek maliyeti tahmin etmek ve hesaplamak.
Buradaki tartışmamız gerçek maliyet ve bütçelenmiş maliyet ile sınırlıdır. Toplam proje yönetimi ile ilgilenebilecek bir dizi yazılım paketi mevcuttur. 'Maliyet Kontrolü' bu paketin bir parçasıdır.
Başarı planlandı:
Başarı Planlandı! Tata Danışmanlık Hizmetleri (TCS) tarafından geliştirilen ve proje yönetiminde aşağıdaki kontrol özelliklerine sahip bir yazılımdır:
1. Alternatif İş Planlarını Değerlendirin;
2. Fiziksel programları izleyin;
3. Gerçek maliyeti takip edin ve eğilimleri analiz edin;
4. Nakit akışı tahmini;
5. İsteğe bağlı olarak kaynakları planlayın;
6. Projeyi çökertmek; ve
7. Proje maliyetlerini optimize edin.
Pakette öğretici ve teori ve hesaplama örnekleri içeren ayrıntılı ve berrak bir el kitabı eşlik ediyor. MS-Windows altında çalışır ve kullanıcı dostudur.
Aşağıdakileri içeren çok sayıda rapor üretir:
Proje Dönemi bazında maliyet analizi,
WBS-OBS Dönem bazında maliyet analizi.
Başarı Planlandı! 4 MB RAM, 40 MB sabit disk, yüksek çözünürlüklü VGA veya EGA monitör (tercihen renkli), bir 3-5 ″ veya 5-25 ppy disket sürücü, 132 sütun nokta vuruşlu yazıcı içeren bir PC-AT gerektirir.
Bununla birlikte, en ucuz yöntem, şirketin henüz bulunmadığı durumlarda gerekli ek özelliklerle kendi veri işleme bilgisayarını kullanmaktır. Bununla birlikte, sistemin, sistemin proje ofisindeki terminallerle birlikte proje personeli tarafından kullanılması için yeterli kapasiteye sahip olması gerekmektedir.
Öte yandan, proje yönetimi işlevine adanmış bir bilgisayar, her zaman kullanılabilir ve erişilebilir olması için proje ekibi tarafından kullanılma avantajına sahiptir.
