İşe Alma Sürecinde Kullanılan Önemli Adımlar nelerdir? (5 adım)
Kadrolama sürecine dahil olan önemli adımlardan bazıları şunlardır:
Kadrolama hem kadro hem de kadro faaliyeti olarak adlandırılmaktadır. Satır etkinliği olarak adlandırılır, çünkü planlama, organize etme, yönetme, kontrol etme, kadrolama gibi diğer fonksiyonlar gibi her yönetici tarafından da yerine getirilir.
Resim İzniyle: thesourcinginstitute.com/sites/default/files/blog/and-inven.jpg
Bu bir personel aktivitesidir, çünkü pazarlama yönetimi, finansal yönetim gibi önemli bir yönetim alanıdır, büyük kuruluşlarda da insan kaynakları yönetimi departmanımız vardır.
Kadrolama sürecine dahil olan adımlar:
1. Tahmini insan gücü gereksinimi:
İşe alma süreci, insan gücü ihtiyacının tahmin edilmesiyle başlar; bu, yakın gelecekte kuruluşun ihtiyaç duyduğu çalışan sayısını ve türünü bulmak anlamına gelir. İnsan gücü gereksinimi, yalnızca ihtiyaç duyulan insan sayısını değil, aynı zamanda insan türünü bulmaktır.
Tip, tayin etmemiz gereken kişilerin yeterlilik eğitim arka planının ne olması gerektiği anlamına gelir. Gerekli olan insan gücü türünü değerlendirirken, aynı zamanda geri sınıflardan, kadın güçlerinden, azınlıklardan, vb. Atanacak kişi sayısı ile ilgili politika yapmalıdır.
İnsan gücünü tahmin etmek için Gereksinim Şirketi üç adım atar:
(i) İş yükü Analizi.
(ii) İş Gücü Analizi.
(iii) Gerekliliği bulmak için her ikisinin karşılaştırılması.
İş Yükü Analizi:
Bu, organizasyon yapısında tasarlanan çeşitli işleri yapmak için gereken çalışan sayısını ve türünü bulmayı gerektirir.
İş Gücü Analizi:
Bu, mevcut işgücünü veya zaten iş pozisyonlarını işgal eden çalışanların ve bunların ne kadarının aşırı yüklenmiş veya yük altında olduğunu analiz etmek anlamına gelir.
karşılaştırma:
İş yükü analizi ve iş gücü analizi yaptıktan sonra, yönetici hem kadro altında belirtilen iş gücünden fazla iş yükü fazlalığını karşılaştırır hem de daha fazla kişi atamanız gerekir; oysa personel üzerinde belirtilen iş yükü aşırı iş gücü fazla olduğunda ve bazı çalışanları başka bir yerden kaldırmanız veya aktarmanız gerekir. .
Hem abartı hem de paçasız olması istenmez. Yönetici, iş yükü analizini iş gücü analizine eşitleyerek insan gücü gereksinimini bulmaya çalışır.
2. İşe Alım:
İnsanları kurumdaki işe başvurmaya teşvik etme sürecini ifade eder. Gereken çalışan sayısını ve türünü değerlendirdikten sonra, yönetici daha fazla insanın işe başvurması gerektiğini ve böylelikle kurumun daha fazla seçim yapıp daha iyi adaylar seçebileceğini dener.
İhtiyacı organizasyon içinden transferler ve terfi yoluyla yerine getirebilirsek, bu çok ekonomik ve hızlıdır ancak genel olarak organizasyonun ihtiyacını organizasyon dışından karşılamak zorundadır. Kurum dışından insanları işe almak için çeşitli yerleştirme danışmanları, iş borsası, müteahhitler vb. İle bağlantıya geçin. Şirket, gazete vb. İlanlarda okur, ilan okuduktan sonra birçok iş arayan işe başvurur.
3. Seçim:
Boş iş pozisyonunu doldurmak için en uygun adayı seçmek anlamına gelir. Seçim, test, görüşme, vb. İçeren bir süreçle yapılır.
Seçilen adayın seçim sayısında reddedilen aday sayısından daha az olduğu için seçimin olumsuz süreç olarak adlandırılmasının nedeni de budur. Seçimin ana amaçları:
(i) Mevcutlardan en iyisini seçmek.
(ii) Seçilen adayın organizasyonda işlerin ne kadar ciddiye alındığını anlamasını sağlamak.
4. Yerleşim ve Oryantasyon:
Yerleşim, seçildiği aday tarafından görev almayı ifade eder. Seçimden sonra çalışana randevu mektubu verilir ve boş pozisyonda kalması istenir.
Oryantasyon, yeni çalışanların mevcut çalışanlara tanıtılması anlamına gelir; büyük kuruluşlar, yeni çalışanların varlığını tanımak için oryantasyon programları düzenler; oysa küçük kuruluşlarda üstün olan, yeni çalışanları bir araya getirir ve onu mevcut çalışanlara tanıtır.
5. Eğitim ve Geliştirme:
Çalışanların yetkinliğini arttırmak ve onları motive etmek için, çalışanlara en üst noktalara ulaşabilmeleri ve becerilerini geliştirmeye devam edebilmeleri için eğitim ve gelişim olanakları sağlamak gerekmektedir. Kuruluşlar, evde eğitim merkezlerine sahip olabilir veya çalışanlarına eğitim sağlamak için bazı kurumlarla anlaşma yapabilir. Eğitim ve gelişim sadece çalışanları motive etmekle kalmaz, aynı zamanda iş verimliliğini de arttırır.
Çalışanlarına taşıyıcı gelişimi için fırsatlar sunarak kuruluşlar etkinliklerini ve verimliliklerini artırabilir.
Büyük ölçekli işletmelerin çoğunda, kadrolama işlevini yerine getiren ayrı bir insan kaynakları departmanı vardır, ancak küçük organizasyonlarda da hat yöneticileri sadece tüm fonksiyonları yerine getirir. Dolayısıyla, insan kaynakları departmanı bulunmayan küçük kuruluşlar, kadrolaşma sürecinde de aşağıdaki adımları içerir.
ben. Performans değerlendirme:
Eğitim aldıktan ve bazen işi yerine getirdikten sonra, çalışanların performansının değerlendirilmesi gerekebilir. Performans değerlendirmesi, çalışanların performansının bazı standartlara göre değerlendirilmesini ifade eder. Standartlar çalışanlara önceden bildirilir. Üstler performans değerlendirme temelinde bir geri bildirim raporu hazırlarlar.
ii. Terfi ve Kariyer Planlaması:
Terfi, daha fazla ücret, iş tatmini ve sorumluluk ile daha yüksek bir iş pozisyonuna yerleştirme anlamına gelir. Genel olarak çalışanların geri bildirim raporlarına dayanarak, performanslarını arttırır ve daha yüksek iş pozisyonları için fırsatlar sunar.
iii. Telafisi:
İşin fiyatını ifade eder. Çalışanlara verilen maaşları, ödülleri ve diğer teşvikleri içerir. Doğrudan ve dolaylı ödemeleri içerir. Ücretler, maaş, vb. Gibi doğrudan ödemeler. Tıbbi tesis, sigorta vb. Dolaylı ödemeler. Yöneticiler, doğru tazminatı kalifikasyon, iş türü vb.
Doğrudan finansal ödemeler iki türdedir:
(i) Zamana dayalı ödeme
(ii) Performansa dayalı.
Zaman bazlı. Bu plan, maaş / ücretlerin günlük, haftalık veya aylık olarak ödenmesi anlamına gelir.
Performansa dayalı Bu yönteme göre, çalışanlara, çalışanlar tarafından üretilen parça veya birim sayısına göre ödeme yapılır.
Bazı ödeme planları, bonus, komisyon vb. Bazı teşviklerle birlikte zamana dayalı ödemeleri kullanır.
Örgütler, İş yasaları, Asgari Ücret Ödeme Yasası, Birlik politikası, Rakip politikası vb. Gibi tazminatları gidermeden önce çeşitli faktörleri göz önünde bulundurmalıdır.
