İşletme Politikası Süreci: 4 Önemli İşletme Politikası Süreci

En önemli dört iş politikası süreci: 1. Çevresel Tarama 2. Politika Formülasyonu 3. Politika Uygulama 4. Değerlendirme ve Kontrol.

1. Çevresel Tarama:

Çevresel tarama, kurum içi kilit kişilere, iç ve dış ortamlardan gelen bilgilerin izlenmesi, değerlendirilmesi ve yayılmasıdır. Amacı, şirketin geleceğini belirleyecek olan iç ve dış unsurları stratejik etkenleri belirlemektir.

Çevresel tarama yapmanın en basit yolu SWOT analizidir. SWOT, belirli bir şirket için stratejik faktörler olan belirli Güçlü Yönleri, Zayıf Yönleri, Fırsatları ve Tehditleri tanımlamak için kullanılan bir kısaltmadır.

Dış ortam kuruluşun dışında olan ve genellikle üst yönetimin kısa vadeli kontrolünde olmayan değişkenlerden (Fırsatlar ve Tehditler) oluşur. Bu değişkenler, kurumun var olduğu bağlamı oluşturur.

Bir şirketin iç ortamı, kuruluşun kendisinde olan ve genellikle kısa vadede bulunmayan değişkenlerden (Güçlü ve Zayıf Yönler) oluşur.

Üst yönetimin kontrolü. Bu değişkenler işin yapıldığı bağlamı oluşturur. Şirketin yapısını, kültürünü ve kaynaklarını içerir. Kilit güçler, şirketin rekabet avantajı elde etmek için kullanabileceği bir dizi temel yetkinlik oluşturur.

2. Politika Formülasyonu:

Politika oluşturma, kurumsal fırsatların ve zayıflıkların ışığında, çevresel fırsatların ve tehditlerin etkin yönetimi için uzun vadeli planların geliştirilmesidir. Kurumsal misyonun tanımlanmasını, ulaşılabilir hedeflerin belirlenmesini, stratejilerin geliştirilmesini ve politika kılavuz ilkelerinin belirlenmesini içerir.

Misyon:

Bir kuruluşun misyonu, kuruluşun varlığının amacı veya nedenidir. Şirketin topluma ne sağladığını, ev temizliği gibi bir hizmet veya otomobil gibi bir ürün olduğunu söyler. İyi tasarlanmış bir misyon ifadesi, bir şirketi kendi türündeki diğer firmalardan ayıran ve şirketin faaliyetlerini, sunulan ürünler (hizmetler dahil) ve sunulan pazarlar açısından belirleyen temel ve benzersiz amacı tanımlar.

Ayrıca, firmanın nasıl iş yaptığı ve çalışanlarına nasıl davrandığı hakkında felsefesini de içerebilir. Sadece şirketin şu an ne olduğunu değil, aynı zamanda yönetimin firmanın geleceğine yönelik stratejik vizyonu olmak istediğini de dile getirmektedir. (Bazı insanlar vizyon ve misyonu iki farklı kavram olarak görmeyi severler.

Bir misyon ifadesi kuruluşun şimdi ne olduğunu açıklar; Bir vizyon ifadesi, kuruluşların nasıl olmak istediklerini açıklar. Bu fikirleri tek bir misyon ifadesinde birleştirmeyi tercih ediyoruz).

Misyon, çalışanların paylaştığı beklenti duygusunu teşvik eder ve şirketin görev ortamındaki önemli paydaş gruplarına halka açık bir görüntü iletir. Kim olduğumuzu ve ne yaptığımızı ve ne olmak istediğimizi söyler.

Misyon ifadesine bir örnek TTK Gruplarıdır:

Dünyanın en iyi cihazlarını tasarlayarak, pazarlayarak ve hizmet ederek ev yaşamının kalitesini artırmak.

Bir görev dar veya geniş bir kapsamda tanımlanabilir. Geniş bir misyon bildiriminin bir örneği, birçok şirket tarafından kullanılandır. Müşterilerin, müşterilerin ve çalışanların çıkarlarına en iyi şekilde hizmet edin.

Bunun gibi genel olarak tanımlanmış bir görev bildirimi, şirketin kendisini bir alan veya ürün yelpazesiyle sınırlandırmasını engeller, ancak ne yaptığını veya hangi ürünü / pazarları vurgulamayı planladığını açıkça tanımlayamaz. Bu geniş ifade çok genel olduğu için, TTK cihazlarının geri kalanı gibi dar bir görev ifadesi daha kullanışlıdır.

Dar bir görev, kuruluşun birincil işini çok net bir şekilde belirtir, ancak firmanın faaliyetlerinin kapsamını sunulan ürün veya hizmet, kullanılan teknoloji ve sunulan pazar açısından sınırlayabilir. Sadece bir “demiryolu” olduğunu belirtmek yerine, bir şirket kendisini “nakliye şirketi” olarak adlandırmak daha iyi olabilir.

Amaç:

Hedefler, planlanan faaliyetin sonucudur. Neyin başarılacağını ve mümkünse ölçülmesinin gerektiğini belirtiyorlar. Kurumsal hedeflere ulaşmak bir şirketin misyonunun yerine getirilmesiyle sonuçlanmalıdır. Aslında, kurum misyonunu yerine getirmek için iyi bir iş çıkardığında toplumun kuruma geri verdiği şey budur.

Dünyanın en büyük çiftlik ekipmanı üreticisi olan Deere & Company'nin başkanı Robert, şirket için iddialı hedeflerini ifade etmek için “iki kere ve iki kere” ibaresini kullanıyor. Robert, “Bu bize hareket halinde olduğumuzu gösteriyor” dedi.

Örneğin, Deere'nin mevcut hedefleri, şirketin piyasa değerini (hisse senedi fiyatı ile çarpılan hisse sayısını) (2000'de 8 crore) 16'ya, iki yıl da tekrar 10'a çıkarmak için ikiye katlamaktır.

Benzerlik, satış hedefinin önümüzdeki 10 yıl içinde satışların (2000 yılında 13 crore) iki kat ve iki katına çıkmasıdır.

“Hedef” terimi genellikle “hedef” terimi ile birbirinin yerine kullanılır. Bu paragrafta, iki terimi farklılaştırmayı tercih ediyoruz. Bir hedefin aksine, neyin başarılacağına dair bir miktar belirleme ve tamamlama için zaman kriterleri olmadan nelerin başarmak istediğine ilişkin bir hedef beyanı olarak değerlendiriyoruz.

Örneğin, basit bir “artan kârlılık” ifadesi bir amaç değil, amaçtır, çünkü firmanın gelecek yıl ne kadar kar etmek istediğini belirtmez. Bir amaç, “geçen yıla göre karı% 10 artırmak” gibi bir şey söyleyecektir.

Bir şirketin amaçlarını ve hedeflerini belirleyebileceği alanlardan bazıları şunlardır:

1. Karlılık (net kar)

2. Verimlilik (düşük maliyetler, vb.)

3. Büyüme (toplam varlıklarda, satışlarda vb. Artış)

4. Hissedar varlığı (temettüler artı hisse senedi fiyatı değeri)

5. Kaynakların kullanılması (yatırım getirisi veya özkaynak)

6. İtibar ('en iyi' firma olarak kabul edilir)

7. Çalışanlara katkılar (iş güvenliği, ücretler, çeşitlilik)

8. Topluma katkılar (ödenen vergiler, yardım kuruluşlarına katılım, gerekli bir ürün veya hizmeti sağlama)

9. Pazar liderliği (pazar payı)

10. Teknolojik liderlik (yenilikler, yaratıcılık)

11. Hayatta kalma (iflastan kaçınma)

12. Üst yönetimin kişisel ihtiyaçları (firmayı akrabalara iş sağlama gibi kişisel amaçlar için kullanma).

Stratejiler:

Bir şirketin stratejisi, şirketin misyon ve hedeflerine nasıl ulaşacağını belirten kapsamlı bir ana plan oluşturur. Rekabet üstünlüğünü en üst düzeye çıkarır ve rekabet avantajını en aza indirir. Örneğin, Rockwell International Corporation, çeşitli iş kollarında çeşitlendirme stratejisini sürdürerek hedeflerine artık ulaşamayacağını anladıktan sonra, havacılık ve savunma birimlerini Boeing'e sattı. Rockwell bunun yerine ticari elektroniği konsantre etmeyi seçti; Yönetimin büyüme için daha büyük fırsatlara sahip olduğunu düşündüğü bir alan.

Tipik bir işletme firması genellikle 3 çeşit strateji göz önünde bulundurur:

Kurumsal, Ticari ve İşlevsel.

1. Kurumsal Strateji, bir şirketin büyümeye karşı genel tutumu ve çeşitli iş alanlarının ve ürün hatlarının yönetimi açısından genel yönünü tanımlar. Kurumsal stratejiler tipik olarak 3 ana istikrar kategorisine, diğer ev aletleri şirketlerini satın alarak büyüme stratejisini ana ev aletlerinin tamamına ulaştırmak için uygundur.

2. İş Stratejisi genellikle iş birimi veya ürün düzeyinde gerçekleşir ve bir şirketin ürün veya hizmetlerinin söz konusu iş birimlerinin hizmet verdiği belirli sektör veya pazar bölümündeki rekabetçi konumunun iyileştirilmesine vurgu yapar.

İş stratejileri, iki genel rekabetçi veya işbirliği stratejisi kategorisine uygun olabilir. Örneğin, Apple Computer, yaratıcı tasarımlı yenilikçi ürünleri vurgulayan bir farklılaşma rekabet stratejisi kullanır.

İMac kişisel bilgisayar serisinin ayırt edici tasarımı ve renkleri (yarışmacının ürünlerinin normal bej rengi ile zıt olduğu zaman) şirketin pazar payını ve karını başarıyla arttırdı. Buna karşılık British Airways, küresel hizmet sunabilmek için American Airlines ile ittifak kurarak işbirlikçi bir strateji izledi.

3. İşlevsel Strateji, kaynak verimliliğini en üst düzeye çıkarmak suretiyle kurumsal ve iş birimi hedeflerini ve stratejilerini gerçekleştirmek için işlevsel bir alan tarafından uygulanan bir yaklaşımdır. Rekabet avantajı olan bir şirket veya iş birimi sağlamak için kendine özgü bir yetkinlik geliştirmek ve beslemekle ilgilenir.

Ar-Ge fonksiyonel stratejileri örnekleri teknolojik takip gemisi (diğer şirketlerin ürünlerini taklit) ve teknolojik liderlik (inovasyonun öncüsü). Magic Chef, yıllarca Ar-Ge'ye çok az para harcayarak, ancak diğer rakiplerin yeniliklerini hızla taklit ederek başarılı bir cihaz üreticisi olmuştur.

Bu, şirketin maliyetlerini rakiplerinden daha düşük tutmasına ve dolayısıyla daha düşük fiyatlar ile rekabet etmesine yardımcı oldu. Pazarlama açısından fonksiyonel stratejiler. Procter & Gamble, pazarlamanın ustaları, müşteri talebi yaratmak için reklamlara büyük miktarda harcama yapma sürecini “çeker”. Bu P & G'nin ürünlerini rakiplerinden farklılaştırmaya yönelik rekabetçi stratejisini desteklemektedir.

İşletmeler, her 3 strateji türünü aynı anda kullanırlar. Bir strateji hiyerarşisi, organizasyondaki strateji türlerinin seviyeye göre gruplandırılmasıdır. Bu strateji hiyerarşisi, birbirlerini tamamlamaları ve desteklemeleri için bir stratejinin bir başkasının içine yerleştirilmesidir. İşlevsel stratejiler, sırayla kurumsal stratejileri destekleyen iş stratejilerini destekler.

Çoğu firmanın resmi olarak herhangi bir amacı belirtilmediği gibi, birçok firma daha önce açıkça ifade edilmemiş veya analiz edilmemiş dengesiz, artımlı veya sezgisel stratejilere sahiptir. Genellikle bir şirketin örtük stratejilerini atmanın tek yolu, yönetimin söylediklerine değil, yaptıklarına bakmaktır.

Örtük stratejiler, şirket politikalarından elde edilebilir; onaylanmış programlar (ve onaylanmadı) ve yetkili bütçeler. Bütçe tarafından tercih edilen ve hızlı tanıtım yolunda olduğu düşünülen yöneticiler tarafından sağlanan programlar ve bölümler, şirketin parasını ve enerjisini nereye koyduğunu ortaya koymaktadır.

İlkeler:

Bir politika, stratejinin uygulanmasını uygulama ile ilişkilendiren karar verme için geniş bir kılavuzdur. Şirketler, şirket genelinde çalışanların karar almasını ve şirketin misyonunu, hedeflerini ve stratejilerini destekleyen önlemleri almasını sağlamak için politikalar kullanır.

Örneğin, aşağıdaki şirket politikalarını göz önünde bulundurun:

Intel:

Bir rakip size yapmadan önce ürün hattımızı daha iyi ürünlerle doldurun (mevcut ürünlerinizin satışını azaltın). (Bu, Intel'in pazar liderliği hedefini destekler.)

Genel elektrik:

GE, rekabet ettiği her yerde 1 veya 2 numara olmalıdır. (Bu, GE'nin pazar kapitalizasyonunda 1 numara olma hedefini desteklemektedir.)

3M:

Araştırmacılar zamanlarının% 15'ini birincil projeleri dışında bir şey üzerinde çalışarak geçirmelidirler. (Bu, 3M'nin güçlü ürün geliştirme stratejisini destekler.)

Bunun gibi politikalar, kurum genelinde yöneticilere açık bir rehberlik sağlar.

3. Politika Uygulama:

Politika uygulama, programların, bütçelerin ve prosedürlerin geliştirilmesi yoluyla stratejilerin ve politikaların hayata geçirildiği süreçtir. Bu süreç, tüm organizasyonun genel kültür, yapı ve / veya yönetim sistemindeki değişiklikleri içerebilir.

Ancak, bu kadar ciddi bir şirket çapında değişiklik yapılması gerektiğinde, stratejinin uygulanması genellikle üst yönetim tarafından gözden geçirilerek orta ve alt düzey yöneticiler tarafından yürütülür. Bazen operasyonel planlama olarak adlandırılır, strateji uygulaması genellikle kaynak tahsisinde günlük kararları içerir.

Programlar:

Program, tek kullanımlık bir planı gerçekleştirmek için gereken etkinliklerin veya adımların bir ifadesidir. Stratejiyi eylem odaklı hale getirir. Şirketi yeniden yapılandırmayı, şirketin iç kültürünü değiştirmeyi veya yeni bir araştırma çabası başlatmayı içerebilir. Örneğin, mikroişlemci üreticisi Intel Corporation'ı düşünün.

Intel dünyasının, yeni nesil mikroişlemcilerin sürekli gelişimi olmadan kurumsal büyüme stratejisine devam edemeyeceğini fark eden yönetim, bir dizi program uygulamaya karar verdi:

ben. Pentium Prochip'in halefi olmak için Hewlett-Packard ile bir ittifak kurdular.

ii. Bilgisayar çipi tasarımında uzun vadeli, özgün araştırmalar yapmak için seçkin bir mühendis ve bilim adamı ekibini bir araya getirdiler.

Diğer bir örnek, FedEx Corporation'ın, müşterilerinin sevkiyatlarını istedikleri zaman takip etmelerini sağlamak için karmaşık bir bilgi sistemi kurma programıdır. Böylece FedEx, 100.000 müşteriye bilgisayar terminalleri kurdu ve göndericilerin kendi paketlerinin çoğunu etiketleyebilmeleri için 650.000 kişiye özel yazılım verdi.

Bütçeler:

Bütçe, bir şirketin programlarının para cinsinden ifadesidir. Planlama ve kontrolde kullanılan bir bütçe, her programın ayrıntılı maliyetini listeler. Birçok şirket, yönetimin yeni bir programı onaylamadan önce, genellikle '' engel oranı '' olarak adlandırılan, belirli bir yüzde yatırım getirisi talep ediyor.

Bu, yeni programın kurumun kar performansına önemli ölçüde katkıda bulunmasını ve böylece hissedar değeri oluşturmasını sağlar. Dolayısıyla bütçe, sadece yeni faaliyette olan stratejinin ayrıntılı bir planı olarak hizmet etmekle kalmaz, aynı zamanda pro forma mali tablolarla firmanın finansal geleceği üzerinde beklenen etkiyi de belirtir.

prosedürler:

Bazen Standart İşletim Prosedürleri (SOP) olarak adlandırılan prosedürler, belirli bir görevin veya işin nasıl yapılacağını ayrıntılı olarak açıklayan sıralı adımlar veya tekniklerden oluşan bir sistemdir. Genellikle kurumun programlarını tamamlamak için yapılması gereken çeşitli faaliyetleri detaylandırırlar.

Örneğin, Delta Havayolları maliyetleri azaltmak için çeşitli prosedürler kullandı. Çalışan sayısını azaltmak için Delta, hidrolik, metal işleme, aviyonik ve diğer esnaf teknik uzmanlarından çapraz işlevli çalışma ekipleri tasarlamalarını istedi.

Pazarlama giderlerini azaltmak için Delta, seyahat acentesi komisyonları için bir başlık belirledi ve daha büyük hesaplara satışları vurguladı. Delta, satın alma ve yemek servisi prosedürlerini de değiştirdi.

4. Değerlendirme ve Kontrol:

Değerlendirme ve kontrol, kurumsal faaliyetlerin ve performans sonuçlarının izlendiği ve gerçek performansın istenen performansla karşılaştırılabileceği bir süreçtir. Her seviyedeki yöneticiler, düzeltici eylem yapmak ve sorunları çözmek için elde edilen bilgileri kullanır.

Değerlendirme ve kontrol, stratejik yönetimin son ana unsuru olmasına rağmen, daha önce uygulanan stratejik planlardaki zayıf noktaları da belirleyebilir ve böylece tüm süreci yeniden başlamak için uyarabilir.

Performans, faaliyetlerin sonucudur. Stratejik yönetim sürecinin gerçek sonuçlarını içerir. Stratejik yönetim uygulaması, bir kuruluşun performansını iyileştirme kabiliyeti bakımından, genellikle kar ve yatırım getirisi olarak ölçülen olarak haklı çıkarılır.

Değerlendirme ve Kontrolün etkili olabilmesi için yöneticiler kurumun hiyerarşisinde düşük olan kişilerden açık, hızlı ve tarafsız bilgi edinmelidir. Bu bilgileri kullanarak yöneticiler, formülasyon aşamasında aslında planlananlarla olanları karşılaştırır.

Performansın değerlendirilmesi ve kontrolü stratejik yönetim modelini tamamlar. Performans sonuçlarına dayanarak, yönetimin strateji formülasyonunda, uygulamada veya her ikisinde de ayarlamalar yapması gerekebilir.