İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılması: İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılması için 6 Adımlı plan

Süreç mühendisliği, çabaya disiplinli bir yaklaşımın gerekli olduğu yenilikçi bir süreçtir. Altı aşamalı bir plan içerir.

Bu adımlar:

Aşama 1:

Eylem için bir durum belirtin.

Adım 2:

Yeniden yapılanma sürecini tanımlayın.

Aşama 3:

Yeniden yapılanma için etkinleştiricileri değerlendirin

4. Adım:

Mevcut süreci anlayın.

Adım 5:

Yeni bir süreç tasarımı oluşturun ve

6. Adım:

Yeniden yapılandırılmış işlemi uygulayın.

Bu adımlar aşağıda açıklanmaktadır:

(i) Bir dava için dava açma:

Değişime duyulan ihtiyaç, eğitim çalışanlarına ve iletişim kampanyaları aracılığıyla organizasyon çalışanlarına etkin bir şekilde iletilmelidir.

Açıklanacak iki anahtar mesaj:

(i) Harekete geçme ihtiyacı ve

(ii) Bir vizyon ifadesi.

Yeniden yapılanmanın amaçları, nitel ve nicel bir vizyon ifadesi şeklinde olmalıdır. Bu hedefler arasında maliyet azaltma, pazara çıkış süresi, kalite ve müşteri memnuniyeti düzeyleri ve finansal göstergeler bulunur. Örneğin, Federal Express'in (bir ABD kurye şirketi) ilk girişindeki vizyon ifadesi “paketi ertesi sabah saat 10.30'a kadar teslim edeceğiz” idi.

Yeniden Düzenleme Yaparken Üreticinin Yaptığı Adımlar:

Şirket CEO'su vizyon beyanını önce üst yönetime, ardından firmanın geri kalanına iletmekle sorumludur. CEO'yu içeren bir üst yönetim yönlendirme komitesi, genellikle değişim sürecini savunur, hedefler koyar, kaynakları atar ve ilerlemeyi hızlandırır.

(ii) Süreci tanımlayın:

Firmadaki tüm ana işlemler başlangıçta tanımlanmalı ve yeniden yapılanma için az sayıda işlem seçilmelidir.

Aşağıdaki sorular, yeniden yapılanma için süreç seçimi için kriterleri tanımlar:

ben. Hangi süreçler şu anda daha sorunlu?

ii Şirket stratejisini gerçekleştirmek için hangi süreçler kritik öneme sahip ve şirketin müşterisi üzerinde en büyük etkiye sahip?

iii. Hangi süreçlerin başarıyla yeniden tasarlanması daha muhtemeldir?

iv Yeniden yapılanma projesinin kapsamı nedir ve maliyetler nelerdir?

v. Yeniden yapılanma ekibinin gücü ve süreç sahiplerinin ve sponsorların taahhüdü nedir?

vi. Sürekli iyileştirme gerekli iyileştirmeleri sağlayabilir mi?

vii. İşlem antika mı yoksa teknoloji modası geçmiş mi?

Bu sorulara verilen cevap şirketin iyileştirme ihtiyacına göre ağırlıklandırılabilir. Seçilen süreç, iyi tanımlanmış süreç sınırlarıyla yönetilebilir bir yeniden yapılandırma projesi kapsamına sahip olmalıdır.

(iii) Etkinleştiricileri değerlendirin:

Bilgi teknolojisi ve insan / örgütsel konular, yeniden yapılanma sürecinin olanaklarını sağlar. Teknoloji değerlendirmesi şimdi tüm şirketlerin ihtiyaç duyduğu temel bir yetkinlik haline geldi. Şirketler mevcut ve ortaya çıkan bilgi teknolojisini değerlendirme ve mevcut süreçlerini yeniden tasarlamak için yaratıcı bir uygulama belirleme becerisini geliştirmelidir.

Mevcut örgüt kültürü, yeniden yapılanma ile ortaya çıkacak olası değişiklik ışığında da değerlendirilmelidir. Kalite devriminden gelişen katılımcı ve müşteri odaklı kültürler, daha fazla değişim için uygun bir ortam sağlar. Ancak süreç yeniden tasarımı ile yaratılan değişimin büyüklüğü değişimin yönetimini bir zorunluluk haline getirir. Ölçme ve tazminat, kariyer yolları, iş zenginleştirme ve yeni beceriler eğitimi konularına değinilmelidir.

(iv) Mevcut süreci anlamak:

Mevcut işlem, akış şemaları, balık kılçığı şemaları ve kalite fonksiyon yayılımı gibi süreç değerlendirme tekniklerinden yararlanılarak anlaşılmalıdır. Amaç, radikal olarak daha iyi bir süreç oluşturmaktır. Tamamlanması için gerekli olan faaliyetleri anlamak için mevcut süreç çalışılmalıdır.

Tüm aktiviteler üç tipe ayrılabilir:

(a) Değer katan iş - müşterinin ödemek istediği iş.

(b) Değer katmayan iş - müşteri için değer yaratmayan, katma değer işinin yapılması için gerekli olan iş.

(C) Atık - değer katmayan veya değer sağlayan çalışma.

Katma değer çalışmaları, müşterilerin istediği mal ve hizmetleri yaratan tüm faaliyetlerden oluşmaktadır. Örneğin, bir müşterinin siparişinin gerçekleştirilmesi gerekiyorsa, katma değerli faaliyetler envanter tahsisi, toplama, paketleme, rota planlama ve nakliyeyi içerir. Atık iş, yokluğu müşteri tarafından fark edilmeyecek olan iştir. Atık işin ortadan kaldırılması gerekiyor.

Katma değer içermeyen iş, katma değerli çalışmayı geleneksel işlemlerde bağlayan yapıştırıcıdır. Genel olarak idari ek yüküdür - raporlama, kontrol etme, denetleme, kontrol etme, gözden geçirme ve koordine etme. Michael Hammer, katma değer sağlayan işleri yeni ve daha verimli bir süreçte yeniden düzenleyerek katma değer yaratmayan bir çalışma tasarlamanın gerekli olduğunu savunuyor.

(v) Yeni bir süreç tasarımı oluşturun:

Proses yeniden tasarımı temiz bir sayfa ile başlamayı gerektirir. Yeniden yapılandırıcılar, yeni süreç tasarımı oluşturmak için mevcut kuralları, prosedürleri ve değerleri askıya almalıdır. Ayrıca, yeniden yapılanma prensiplerini kullanmaları gerekir. Bir sürecin yeniden yapılandırılmasındaki ilk vurgu, tüm atık işlerini ortadan kaldırmaktır. Daha sonra, odak, katma değer yaratmayan işlerin kaldırılması üzerinedir. Hammer, bir süreçteki faaliyetlerin yüzde 10'undan azının katma değer yaratan faaliyetler olduğunu buldu.

(vi) Yeniden yapılandırılmış işlemi uygulamak:

Liderlik, tüm yeniden yapılanma çabalarının yanı sıra uygulama süreci için de kritiktir. Süreç mühendisliği ekipleri genellikle yeni tasarımların uygulanmasından sorumludur. Ancak, hat yöneticilerinden destek ve katılım, başarı için çok önemlidir. Çalışanları yeni ortamda gerçekleştirmeleri için gereken ek becerilerde eğitmek de önemlidir.