Bir İş Planının Çeşitli Bölümünün Yapısını ve Kompozisyonunu Anlamak

Bir İş Planının Çeşitli Bölümünün Yapısını ve Kompozisyonunu Anlamak!

Bir iş planının ilk tam bölümünde, girişim ve işletmesi okuyucuya tanıtıldı. Bu bölümün en önemli amacı, başlangıçtaki işletmeyi doğru tanımlamak ve işletme modelini düzgünce sunmaktır.

Resim İzniyle: info.cogentresearch.com/Portals/215245/images/1042.00_rpwp_image_bevofroundtable.fotolia_51472218_m.jpg

Bu bölümün sonunda, okuyucunun işletmenin hangi ürünü veya hizmeti sunmayı amaçladığı ve girişimcilerin bunu yapmayı planladıkları hakkında iyi bir fikri olmalı.

Tarihçe:

Bir başlangıç, herhangi bir önemi olan bir geçmişe sahip olma ihtimaline sahip değildir, ancak fikre neyin yol açtığı, şirketin ne zaman oluştuğu ve ilk destekçilerin kimler olduğu gibi iş fikrinin kökeninin bazı ayrıntılarından bahsetmek uygun olabilir. Bu alt bölüm çok kısa olmalıdır ve iş planının geri kalanının tonuna bağlı olarak, birkaç cümle ile sınırlandırılması kötü bir fikir olmayabilir.

Şu anki durum:

Bu bölüm şirketin mevcut durumunu özetlemelidir. Çoğu zaman, şirketi kurmak için çok çaba sarfedecekti. Şirket tescilli olabilir, arazi edinilmiş olabilir, bir miktar ürün geliştirme yapılmış olabilir ve bazı kilit çalışanlar zaten yerinde olabilir.

Operasyonların çoktan başlamış olması, girişimciler adına bağlılık gösterilmesine de hizmet edebilir. Bu alt bölüm, tüzel kişiliği, faaliyet yeri, mevcut büyüklüğü vb. Dahil olmak üzere kuruluşun mevcut durumu hakkında kapsamlı ayrıntılara sahip olacaktır.

Gelecek:

Bu, elbette, okuyucunun en önemli alt bölümüdür. Okuyucuya, şirketin gelecek yıllarda alacağı yön hakkında bir fikir vermesi gerekiyor. Şirketin geleceği, endüstrinin tarihine ve işe başlama kabiliyetlerine atıfta bulunmalıdır.

Gelecek üç yıl için yıllık yüzde 50'lik satış artışı öngören bir şirket, eğer başlangıçta herhangi bir büyük rekabet avantajı sağlayamıyorsa ve önceki on yıl boyunca, sanayi satışları hiç artmamışsa, çok ikna edici bir durum ortaya çıkarmaz belirli bir yılda yüzde 10'dan fazla.

Yönetim Ekibi:

Bir girişim başlangıcının uygulanabilirliğini ölçerken, finansörler ve risk kapitalistleri girişimciye özel önem veriyor. Girişimciden aşağıdaki özellikleri ararlar:

ben. Teknik ve profesyonel yeterlilikler

ii. Kaliteli iş tecrübesi

iii. İlgili sektördeki deneyim

iv. İş dünyasında itibar

v. Ahlaki bütünlük

vi. Finansal kapasite

vii. Sektördeki diğer hayati insanlarla ağ oluşturmak

Yukarıdaki özelliklerin tümünü tek bir girişimcide bulmaları pek mümkün değildir, ancak her girişimcinin yukarıdaki nitelikleri öncelik sırasına koyabilmesi mümkündür. Bu bölüm, girişimcinin tüm gücünü göstermelidir. Bazen, paragraf olarak kısa bir özet biyo-veri eklemek ve ardından bir sergi olarak ayrıntılı bir CV eklemek iyidir.

Eğer başlangıçta birden fazla girişimci varsa, planın bu bölümünde herkesin söz etmesi gerekir. Sektörde iyi deneyime sahip bazı üst düzey çalışanlar varsa, bunların da belirtilmesi gerekir. Bu bölüm ayrıca, belirli faaliyetlerde yardımcı olması için şirket tarafından görevlendirilen seçkin dış danışmanları da ilan edebilir.

Özel bir limited şirket olması durumunda, resmi yönetim kurulunun bileşenleri hakkında konuşmak uygun olabilir.

Bu bölüm, şirketin nasıl organize edileceğini ve organizasyondaki çeşitli kişilerin rol ve sorumluluklarının ne olacağını doğru bir şekilde açıklamalıdır. Bir organizasyon şemasını sergi olarak eklemek yararlı olacaktır.

Bazen, yönetimin kilit üyelerine sunulan tazminat paketlerini ortaya çıkarmak girişimcilik ekibinin lehine olabilir. Finansörler, destekçilerin kendilerine büyük ölçüde maaş ödemeyeceklerinden, tamamen endüstri standartlarına veya girişimin karşılayabileceği şeylere para vermediklerinden emin olmak isterler. Ayrıca, diğer üst düzey çalışanlara yapılan tazminatın, girişimin uzun vadeli refahı ile bağlantılı olduğunu da bilmek istiyorlar.

Sanayi ve Pazar:

Bu bölüm, girişimin faaliyet göstereceği sektörün kısa bir açıklaması ile başlar. Endüstrinin büyüklüğünden, yapısından ve yapısından bahsetmek önemlidir. Sektörde iş üzerinde etkisi olabilecek önemli olaylardan bahsetmek faydalı olacaktır. Sektördeki gelecekteki eğilimlerin ve bunların işletme üzerindeki muhtemel etkilerinin bir analizi yapılmalıdır.

Bir endüstri bir pazardan farklıdır. Bir endüstri, bir grup üretici, bir pazar ise bir grup alıcıdır. Bu bölüm piyasayı ayrıca tartışmalıdır. Girişimin hizmet vermeyi teklif ettiği pazarın büyüklüğü ile ilgili veriler sağlanmalıdır. Bir finansör, büyük ulusal ve / veya uluslararası pazarlara hizmet etmeyi teklif eden bir iş planı ile ikna edilmemiştir.

Girişim, olası alıcıların bir bölümünü hedef pazar olarak tanımlamalı ve bu belirli bölümün ayrıntılarına odaklanmalıdır. Örneğin, Delhi'deki restoranlara rehberlik etme pazarı Hindistan'daki tüm insanlardan ziyade, Delhi'de yaşayan insanlar olacaktır. Birisi Delhi dışında birkaç tane satabilirdi, ancak kıt kaynakları cazip pazar segmentlerine yoğunlaştırmak daha mantıklı geliyor.

Pazar bölümlemesi çok önemlidir ve sıklıkla göz ardı edilir. Bir ürünün fiyatının geniş bir aralıkta değiştiğinden, müşterilerinin bu aralığa eşit bir şekilde dağıtıldığını varsayamazsınız. Örneğin, temel bir ürünün fiyatı, rakip üreticilerin Rs’den farklı olması durumunda. 50 ila Rs. Birim başına 100, ürünün Rs için satıldığı kabul edilemez. 75 müşterilerin yarısına hitap edecektir.

Daha yakından bakıldığında, daha yüksek fiyatlı ürünün (Rs. 90 - Rs. 100) tüm satışların yalnızca yüzde 10'unu oluşturduğu ve daha az kabiliyetli ve daha az geliştirmelere sahip temel modelin (Rs. 50 - Rs 60) satışların büyük bölümünü oluşturur. Bu durumda, bir Rs. 75 versiyonun çok az müşterisi olabilir. Bu prensibi anlamanız ve ürününüzün pazardaki yerini tanımlamanız, finansal destek almak için çok önemlidir.

Mantıksal adım, seçilmesi için gerekçenin yanı sıra, hedeflenmek üzere seçilen pazar segmentlerini sunmak olacaktır. Seçim, segmentin büyüklüğü ve ürün ile o segmentin gereksinimleri arasındaki eşleşme de dahil olmak üzere bir dizi faktörün bir sonucu olabilir.

Pazarın analizi pazar araştırması ile yapılacaktır. Girişimsel Pazarlama ile ilgili Bölüm 12'de açıklanacağı gibi, pazar araştırması karmaşık veri analizi olmak zorunda değildir. Amaçlanan hedef pazarlar hakkında nitel ve nicel bilgiler olması gerekmektedir. Plan, girişimcinin hedef müşteriyi anlamasını yansıtmalıdır. Müşteri için neyin önemli olduğu, satın alma kararını neyin motive ettiği ve diğer sorular ve cevapları bu bölümde yer almaktadır.

Bununla birlikte, pazar araştırmasının en önemli yönü, mevcut ve potansiyel alıcılardan gelen geri bildirimlerdir. Sunulan ürün veya hizmet hakkında ne hissediyorlar? Neleri severler ve neleri beğenmezler? Çeşitli koşullar altında ve farklı fiyatlarla satın alma olasılıkları nedir?

Elbette bu soruların cevaplarını almak, bu alıcılarla konuşmayı ya da anketleri doldurmalarını gerektirir. Mevcut ve potansiyel alıcılardan ihtiyaçları ve tercihleri ​​hakkında toplanan daha katı veriler daha ikna edici bir iş planına yol açmaktadır. Çok sık, girişimciler pazar araştırmasının bu kısmından kaçınırlar ve basitçe ham verilerden pazar tahminlerine ulaşmak için tahmin ederler.

Toplam potansiyel müşteri sayısını alırlar, şirketlerinin bir miktar güvende tutacağını tahmin eder, müşteriler olarak yüzde 1 veya 5 söyler ve satışları hesaplar. Bu, planı okuyan bir finansöre tamamen inandırıcı değildir ve iç planlama için de tehlikelidir. Temel olarak, müşteriye somut bir fayda belirtilmediği sürece tek bir parça bile satamazsınız.

Ayrıntılı pazar araştırması raporları bir sergiye dahil edilebilir. Bağımsız bir pazar araştırması firması tarafından gerçekleştirilen bir pazar araştırması, iş planında verilen tahminlere bir otantiklik dokunuşu katacaktır.

Girişimciler genellikle rekabet hakkında yazmayı ihmal ederler. Bunun nedeni, yarışmanın farkındalığını henüz almamış olmaları ya da finansörün rekabeti duymaktan korkacağını düşündükleri olabilir.

Girişimcinin rakipleri hesaba katamadığı iyi değil. 'Yeni dünyaya' ürün için bile, ikame ürünlerden rekabet olacaktır. Girişimci ayrıca, finansörlerin rakiplerin yarattığı tehdide kör olacağını düşünmemelidir.

Girişimcinin ana rakipleri belirlemesi ve bu yeni işin başlatılmasındaki tepkisi hakkında iyi bir fikri olması, çok daha etkileyici görünüyor. 'Muhtemel rekabet edici tepkilerle nasıl başa çıkılacağı' üzerine ayrıntılı bir plan, finansçıları teklif edilen işlerin uygulanabilirliği konusunda ikna etmede uzun bir yol alacaktır.

Rekabetin müşteri için rekabet ile sınırlı kalmayacağını anlamak önemlidir. Bazen, rekabet, tedarikler veya insan gücü gibi kıt kaynaklar için rekabet etmekle doludur.

Operasyonlar:

Bu bölüm, ticari faaliyetlerin nitrit boşluğunu okuyucuya açıklamaya çalışır.

İşi sürdürmek için yapılması gerekenlerin bir açıklamasıyla başlar. Arazi satın almak, tesis inşa etmek ve makine kurmak için ayrıntılı planlar içerebilir. Güvenlik izinleri ve diğer yasal düzenlemelere ilişkin faaliyetler de bu bölümde açıklanmıştır.

Tohum öncesi finansmanı sağlamayı amaçlayan bir iş planı, mevcut ürün geliştirme durumunu gösterdikten sonra araştırma ve geliştirme planını ana hatlarıyla belirtmek isteyebilir.

Açıkça kilometre taşlarından ve tarihlerden söz eden bir grafik, sergi olarak eklenebilir. Bir Gantt şeması, inşaat veya geliştirme ile ilgili tüm bilgilerin sunulmasında gerçekten yardımcı olabilir.

Özellikle alternatif teknolojilerdeki son gelişmeler için algılanan bazı ciddi tehditler olduğunda rekabet halindeki teknolojileri değerlendirmek gerekli hale gelir. Örneğin, ferrik şap yapmak için yeni bir işlem 80'lerin başında ticarileştirildiğinde, mevcut üretim süreçleri ticari olarak uygun değildi. Sürecini değiştiren birimler hayatta kalmayı başardı ve diğerleri işlerini kapattı.

Birçok işletme için hammaddeye ilişkin stratejilerini belirtmek önem kazanmaktadır. Bu, özellikle çılgınca değişken fiyatlara sahip hammaddelere veya mevcudiyet durumlarında mevsimsel değişikliklere bağlı olan endüstriler için geçerlidir.

Tescilli fikri mülkiyet haklarının (IP) detayları bu bölümde belirtilebilir. Özel IP, rekabetçi bir avantaj olarak hizmet eder ve en azından, rakiplerin aynı pazarlardaki hayati erken dönemde girişlerini geciktirebilir.

Karmaşık bir ürün durumunda, temel işlemlerin açıklanması gerekir. Üretim maliyetlerinden söz etmek gerekir. Mevcut kurulu kapasiteler hakkındaki kararlar belirtilmeli ve gerekçelendirilmelidir. Gerekirse üretim tesislerinin gelecekteki genişlemesi tartışılmalıdır.

İşletmenin kaliteye olan bağlılığı ve kaliteyi sürdürme yaklaşımı finansöre büyük ilgi gösterecektir. Herhangi bir aşamalı yatırımcı kaliteye yatırım yapmanın önemini anlayacaktır. İş planı, kalite süreçlerinin nasıl uygulanacağından ve denetim veya denetim politikasından bahsedebilir. ISO veya ISI gibi kalite belgelendirmesi için yapılması gereken planlar da ayrıntılı olarak belirtilmelidir.

Bu bölümde ele alınan konuların çoğunun sergiler tarafından desteklenmesi gerekir. Sergiler, ürünün bir fotoğrafını veya mevcut prototipini, önerilen üretim tesisinin bir şemasını, üretim sürecini gösteren bir grafik grafiğini vb. İçerebilir.

Bu bölümdeki diğer gerekli detaylar şirketteki çalışan sayısını ve işgücünü genişletme gereksinimlerini içerir. Girişimciler genellikle yetkin bir işgücünün önemini küçümser veya birinci sınıf çalışanları cezbetme kabiliyetlerini küçümserler.

Günümüzün bilgi ve beceriye dayalı ekonomilerinde, çalışanların önemi ve katkısı üzerinde durulmaz. İhtiyaçlar, ürün geliştirme ya da üretimi ya da diğer vasıflı üretim işçiliğini desteklemek için özel becerileri olan mühendislerden yetenekli laboratuar teknisyenlerine kadar değişebilir.

Benzersiz insan kaynakları programları, herhangi bir sendika sözleşmesi, emeklilik ve teşvik planları hakkında bir tartışma yapılmalıdır. Bölgenizde yetenekli bir insan gücü yetersizliği varsa, bunu kritik becerileri olan kişileri nasıl işe almayı planladığınızı açıklayarak tanımlayın.

BPO'lar, IT ve organize perakendecilik gibi birçok yüksek büyüme endüstrisi, eğitimli insan gücü sıkıntısı çekiyor. Endüstri hızla değişiyorsa, çalışanların teknik becerilerini geliştirmeye devam etmesi gerekecektir. İş planı, şirketin başarısı için kritik olan geliştirme programlarını tartışmalıdır.

Pazarlama planı:

Pazarlama planı, başlangıçta ürünlerini tanıtmak ve ürünü satmak için yapmayı teklif ettiği her şeyi içerir. Pazarlama ve satış birbiriyle ilişkili iki faaliyettir ve her ikisi de iş planının bu bölümünde ele alınmaktadır.

Önerilen fiyatlandırma ve gerekçesi bu bölümde yer almaktadır. Açıkçası, gerekçe, müşterilerin rakip ürünleri nasıl fiyatlandırdıklarına, şirketin kendi maliyet yapısına ve müşterilerin ürüne nasıl değer verdiğine bağlı olacaktır.

Genel olarak konuşursak, ana karar arasında olabilir

ben. Ürünü yüksek fiyatlandırmak ve yüksek marjlardan kazanç sağlamak, ancak muhtemelen yüksek satış hacimlerinden fedakarlık etmek.

ii. Düşük pazar marjı sağlamak ve düşük marjlar da olsa yüksek hacimlerle karı maksimize etmek için ürünü düşük fiyatlandırın.

Pazar savunma stratejisinin burada belirtilmesi gerekiyor. Ürün veya hizmet yerleşik rakiplerin herhangi birini tehdit ediyorsa, start-up olası tepkisi hakkında bir fikre sahip olmalı ve planlı bir yanıt hazır olmalıdır. Yeni ürün teknoloji veya uygulamada önemli bir ilerlemeyi temsil ediyorsa, yarışmacılar yetişene kadar çabalarını yönlendirmek veya en azından geciktirmek isteyebilirler.

Birçok insan, büyük, köklü şirketlerin pazardaki değişikliklere yavaş tepki vermesini bekliyor. Bununla birlikte, birincil pazarları ciddi şekilde tehdit edildiğinde, bu tür şirketler hızlı bir şekilde hareket edebilir ve rekabetçi bir çaba için önemli miktarda finansal kaynak taahhüt edebilirler.

Seçilen kanal stratejisi, ürünü, şirketin hedeflerini ve şirketin distribütörleri ve perakendecileri destekleme kabiliyeti ile eşleşmelidir. Çeşitli kanal üyelerine ve zaman zaman yapılması gereken diğer promosyonlara, işbirlikleriyle verilecek marjların detayları bulunmalıdır.

Özellikle tüketici ürünleri söz konusu olduğunda, reklam için bir bütçe olmalıdır. Markayı tanıtmak için gerçekçi bir miktar ayrılmalı ve bu uygulamadan ne kazanılabileceğine dair gerçekçi beklentiler olmalıdır. 'Halkla ilişkiler' çabalarından ve bunun bütçesinden bahsetmek de önemlidir.

Sergilerden bazıları, çeşitli ortamlara yerleştirilecek storyboard'lar ve reklamların makbuzlarını içerebilir.

Finans:

Mali bölüm, bir iş planındaki en çok bakılan bölümlerden biridir. Finansal bilgilerin çoğu, sergilere dahil edilen tahmini mali tablolarda bulunur. Orada verilen bilgilerin çoğunun açıklayıcı notlara ihtiyacı olabilir. Bu notlar iş planındaki geri kalan finansal bilgilerin bir kısmını oluşturur. Öngörülen bilançolara ve kar zarar hesaplarına ek olarak, bazı iş planları fon akışı beyanı eklemeyi önemli bulmaktadır. Bu tahminler üç ila beş yıl olabilir.

Bunlar projeksiyonlar olduğundan, bu rakamlarla ilgili kesin bir şey yoktur ve farklılıklar olabilir. Bu değişikliklerin etkisini ortaya koymak için bazı duyarlılık analizleri yapılabilir.

Kesin bir analiz, işin nasıl yapılandırıldığı ve ne kadar risk gerektirdiği konusunda çok şey ortaya çıkaracaktır. Bu analiz, kolayca bir grafik biçiminde bir sergi olarak sunulabilir.

Bir iş planı genellikle para biriktirmek ister. Bu bölüm ne kadar para gerektiğine, neden ihtiyaç duyulduğuna ve nasıl kullanılmasının önerildiğine karar vermelidir. Alınacak bu para, infüzyon öncesi ve sonrası bilançolardan yansıtılabilir.

Mali tabloların hazırlanmasındaki ana zorluklardan biri, tüm tabloların birbirleriyle ve planın diğer bölümlerinde belirtilen diğer varsayımlarla tutarlı olması gerektiğidir. Gelecekteki herhangi bir girişim için fon arama olasılığı yüksek olan öngörülen finansal tablolarda gösterilebilir.

Yaygın olarak kullanılan bazı finansal oranlar performans, risk ve likidite hakkında ek bilgi iletmek için kullanılabilir. Ancak, oranlar öngörülen rakamlara dayandırılacak ve gerçek verilere göre belirleneceği için bunun aşılmaması gerekir.

Riskler ve Koşullu Koşullar:

Bir yatırımcı, girişimcinin riskleri ve tehditleri doğru bir şekilde belirleyebildiğini ve işletmeyi çeşitli tehditlerin olası ve tehlikelilerinden korumak için harekete geçtiğini belirtmekten gerçekten mutludur.

Tehditler, hükümet kural ve politikalarındaki değişikliklerden, tüketici tercihlerindeki değişikliklerden ve hatta teknolojik gelişmelerden kaynaklanabilir. Tüm olası tehditler hakkında paranoyak olmak için hiçbir neden yoktur, ancak en azından büyük risklerin belirlenmesi ve ortaya çıkan tehlikelerin azaltılması için planların çizilmesi gerekir.

Olası tehditleri ortadan kaldırmanın iyi bir yolu, büyük tehditleri ayrıntılarıyla gösteren numaralandırılmış bir liste oluşturmaktır. Bundan sonra, olası tehditler hakkında yapmayı önerdiğiniz her şeyden bahseden başka bir liste olabilir.

Hırsızlık, yangın ve doğal felaketler gibi normal durumları kapsayan bir dizi sigorta poliçesi bulunmaktadır. Girişimcinin ölümünden kaynaklanan problemler bile anahtar sigorta ile karşılanabilir.